4 erreurs qui peuvent faire échouer votre projet d’entreprise

Les projets peuvent comporter des risques plus ou moins conséquents en fonction de leur ampleur. Dans la majorité des cas, les projets de transition sont des projets relativement importants qui impliquent souvent une transformation profonde de l’entreprise. Dans ces conditions, mieux vaut avoir conscience des risques pouvant mener à l’échec du projet afin de s’en prémunir.

Nous n’aborderons pas dans cet article les risques liés à une mauvaise sélection du manager de transition ou du cabinet qui encadre la mission ni ceux liés à un cadrage approximatif du projet, ces sujets ayant été évoqués précédemment. Nous nous concentrerons donc sur les mauvaises pratiques qui peuvent, lors du déroulement du projet, mener à l’échec (liste non-exhaustive).

1 – Ne pas savoir où l’on va

Cela peut paraître évident mais trop d’entreprises se lancent dans des projets sans vision claire ni objectifs précis. Comment, alors, savoir quelles actions doivent être menées ? Comment susciter l’adhésion et l’implication des équipes si la légitimité même du projet est remise en cause ? Si chacun déroule une interprétation personnelle du projet plutôt qu’un objectif commun ?

De plus, lancer un projet sans réflexion en amont, c’est également prendre le risque de lancer un projet irréaliste par rapport aux besoins et ressources de l’entreprise (ex : budget trop restreint, manque de compétences en interne…). En d’autres termes, c’est un projet voué à la frustration et parfois à l’échec…

2 – Sous-estimer le planning de réalisation

C’est un point crucial en gestion de projet : l’établissement d’un planning. Or, il ne s’agit pas uniquement de placer des tâches sur un calendrier… Chaque tâche peut prendre du retard et donc entraîner un dépassement du budget prévisionnel. Et quand les retards s’accumulent, les équipes commencent à flotter et à perdre leur motivation…

L’idée est donc d’anticiper. Le manager de transition doit réfléchir aux éventuels problèmes qui pourraient décaler dans le temps la réalisation d’une tâche donnée ainsi qu’aux actions à mettre en place pour les résoudre. Ainsi, il peut prévoir des temps plus réalistes pour chaque tâche et donc bâtir un planning fiable pour le projet. Son expérience contextuelle lui permet de challenger les phases du projet pour qu’elles restent crédibles au niveau des ambitions.

3 – Ne pas prendre en compte la dimension humaine

Une mauvaise communication aux différentes étapes d’un projet peut avoir des conséquences désastreuses. Quand on sait que la résistance au changement est une réaction humaine fréquente, on comprend également à quel point il est vital d’entretenir un dialogue constant et constructif entre le chef de projet et les équipes impliquées.

Le manager de transition doit assurer une communication saine et régulière au sein des équipes, au risque de voir l’ambiance de travail se dégrader, ce qui mettrait à coup sûr le projet en danger. Le manager doit donc instaurer un climat de confiance et formaliser le suivi du projet. Car, là encore, un manque de visibilité sur l’avancement du projet et une mauvaise compréhension des priorités par les équipes peuvent provoquer des malentendus et un désengagement des collaborateurs.

4 – Ne pas anticiper

Anticiper les risques dès le démarrage d’un projet permet de parer à presque toutes les éventualités… Mais il est également nécessaire d’anticiper l’après-projet sans quoi tous les efforts fournis précédemment peuvent s’avérer éphémères. Outre les questions spécifiques aux missions de management de transition comme “Qui va remplacer le manager de transition ?” ou “Comment va s’organiser la passation ?”, il est nécessaire d’envisager l’avenir du projet.

Par exemple, cela ne sert à rien de mettre en place un outil si personne ne l’utilise au bout de quelques mois. De la même façon, redresser une entreprise à un instant T n’assure en rien la pérennité de l’entreprise sur le long-terme… même si cela apporte de la sérénité sur sa capacité à rebondir.

En conclusion

Un projet doit continuer à vivre et à évoluer dans le temps, bien au-delà de la durée d’une mission. C’est bien là toute la valeur ajoutée du manager de transition et du cabinet qui le mandate : pour avoir connu des situations similaires ils ont plusieurs phases d’avance dans la réflexion, pour dédramatiser une situation ou au contraire focaliser les ressources en cas d’impact négatif sur le projet.