Procédures collectives : Interview de Thierry Carte

Thierry, qui es-tu et quel est ton parcours ?

Je suis natif de VICHY mais réside désormais à Lyon. J’ai la triple compétence d’un DAF expert-comptable, d’un DG opérationnel sur toutes les fonctions supports allant de la Comptabilité à la Qualité / SAV en passant par les RH, le juridique, etc. et enfin d’un Directeur Stratégique et Organisationnel. 

Je suis diplômé de l’ESC CLERMONT-FD en 1985 avec une spécialisation en Gestion-Finances complétée par une formation en audit à INTEC PARIS en 1988, obtenue en cours du soir par correspondance. Je suis enfin titulaire du diplôme d’expertise comptable depuis 1993. 

Mon parcours professionnel s’est déroulé en 3 phases : 

• Initialement, 5 ans comme auditeur chez KPMG, 
• A partir de 1991 et pendant 18 ans comme Directeur Administratif et Financier de groupes industriels internationaux avec un périmètre élargi aux autres fonctions support : RH – SI – Supply Chain – Achats – Qualité & SAV – Administration des ventes. Chez Automobiles LIGIER où je suis resté 10 ans, mon rôle a aussi consisté à assurer d’abord la création ex nihilo des filiales européennes et ensuite leur suivi, 
• A compter de 2009 et durant 10 ans, je suis intervenu comme manager de transition, soit avec des fonctions très opérationnelles en remplacement de DAF, DRH, etc. soit avec des missions tournées vers la stratégie, la structuration ou la réorganisation de groupes internationaux. Très souvent, d’ailleurs, je cumulais les 2 fonctions.  

Peux-tu nous expliquer sur quels types de mission tu es intervenu par le passé ?

J’ai réalisé plusieurs missions de développement avec créations de filiales à l’international, opérations de croissance externe, etc.  

J’ai également participé à des missions plus classiques de remplacement de directeur administratif et financier, souvent doté de missions annexes : ressources humaines, informatique, fonction support, etc. … 

Mais les missions menées ont surtout concerné des opérations de réorganisation / restructuration avec des fermetures de sites, des cessions d’entreprises ou d’activités. Je suis intervenu dans le cadre de procédures collectives ou de réorganisation de groupe d’entreprises (rachat de sociétés, arrivée de nouveaux investisseurs, etc.). Souvent, les missions de restructuring se sont combinées avec des missions de pur DAF – DRH. 

Tu interviens notamment dans des contextes complexes, où l’entreprise peut être engagée dans des procédures collectives. Peux-tu nous indiquer ce que ce type de situations demandent comme compétences spécifiques, et comme qualités personnelles ?

Les missions « Restructuring » font certainement partie des missions les plus complexes car elles interviennent dans un contexte fortement anxiogène, avec une multiplicité d’acteurs et des enjeux cruciaux puisqu’il est question de la survie de ou des entreprises. De plus, toutes les situations sont différentes et nécessitent une approche adaptée. Il est donc difficile d’établir une liste exhaustive. 

Toutefois, mon expérience dans ce domaine, au travers de plusieurs missions, tend à démontrer qu’il faut combiner une compétence technique multi-domaines avec une forte dimension humaine. Une faculté à bien communiquer est aussi requise. 

A mon sens, il faut être capable de s’adapter aux différentes situations proposées en gérant le stress né des échéances à respecter et de la multitude de documents à produire. Il faut être aussi capable d’aider le dirigeant en l’accompagnant dans les décisions à prendre ; remobiliser les équipes car elles ne savent pas ce qu’elles vont devenir ; rassurer les acteurs de la procédure sur votre capacité à être un appui actif en anticipant la demande des organes inhérents aux procédures collectives. 

Dans ces contextes se crée un véritable binôme avec le dirigeant de l’entreprise. Comment cela se gère-t-il ?

Dans les missions classiques, le rôle du manager de transition est avant tout d’être à l’écoute et de répondre à l’attente du dirigeant dans le cadre de sa mission. 

Les missions de restructuring sont plus complexes car le dirigeant n’est généralement pas familier de ces procédures. Le manager de transition a donc un réel rôle d’explications, doit faire preuve de pédagogie et savoir bien communiquer. 

Il doit être aussi un relais entre les différents acteurs à la procédure, voire parfois un confident. La relation qui se lie avec le dirigeant n’est pas seulement technique, elle est aussi humaine. 

Au travers de tes différentes missions ou expériences, as-tu relevé certaines caractéristiques communes aux dirigeants qui t’ont impressionné ?

Leur volonté commune de ne pas abandonner, même dans les contextes les plus complexes ou les plus difficiles ; souvent sans se départir de leur capacité à rester les mêmes. 

Quels conseils généraux pourrais-tu donner aux dirigeants d’entreprise qui font face à des difficultés dans leur activité ?

S’appuyer sur des managers extérieurs est une réelle opportunité pour le dirigeant de prendre de la hauteur en disposant d’une compétence technique complémentaire. 

Dans le cas des difficultés d’entreprises, le manager de transition est également un moyen de disposer d’une expertise particulière qui se double obligatoirement d’une expérience de ce type d’opérations. C’est, à mon sens, un appui indispensable pour le dirigeant afin de lui permettre de se consacrer à la stratégie de réorganisation en laissant les aspects plus opérationnels au manager de transition.