Comment bien gérer une fusion-acquisition ?

Une fusion-acquisition peut se transformer en boulet

Dans ces cas-là, les premières déconvenues apparaissent rapidement. Elles provoquent la démobilisation des équipes et l’amertume des nouveaux actionnaires. L’opération se transforme en boulet humain et financier, si la communication initiale (le rêve) n’est pas suivie d’un pilotage à la hauteur de l’enjeu (le plan d’intégration). Un tel boulet peut se traîner pendant plusieurs années, jusqu’à ce que le fonctionnement de l’ensemble soit fortement impacté.

Aucun décret ne modifie la culture d’entreprise

La nature des risques est directement liée à la taille et à l’expérience de l’acheteur. Sa capacité à les évaluer en amont est déterminante. L’exhaustivité de la liste des risques potentiels et leur anticipation feront la différence entre un succès et un échec.

Les grands groupes sont les mieux armés

Finances, Ressources humaines, Juridique, Opérations : tous les services « corporate » sont sollicités.

Les compétences utiles à l’intégration participent à l’opération, en tant que référent métier ou membre de l’équipe projet. Le projet est sécurisé sur chacun de ses piliers. Il reste un point de vigilance : la perception du rachat en interne par la cible. Une fusion-acquisition peut générer une anxiété, voire un rejet qui risque de dévier les énergies vers des sujets annexes.

Par exemple : Une entreprise nous a sollicité pour diriger sa fusion dans un grand groupe international. La mission consiste à représenter la PMI auprès du groupe, et le groupe dans la PMI. Les aspects techniques visibles de la réussite sont : les délais, les procédures et la consolidation financière respectés à la lettre. Mais le plus important est ailleurs. Le respect et la communication entre les équipes ont permis de se concentrer sur l’essence même de la fusion : les apports respectifs et le ‘comment’, plutôt que le ‘pourquoi’ et le ‘c’était mieux avant’.

Les ETI ont des objectifs spécifiques

Le cas de fusion-acquisition au sein d’une ETI est bien différent. Beaucoup d’entre elles n’ont pas de velléité à structurer leurs activités sous forme de groupe. En effet, le regroupement de plusieurs marques ou activités s’inscrit dans une complémentarité sectorielle (moyens, marchés, cibles), verticale ou horizontale. Les ressources corporate sont peu nombreuses. Le sens de la fusion n’est pas d’intégrer. De plus, elle doit conserver l’autonomie et la réactivité des PME qui composent l’ETI, avec une nouvelle orientation stratégique. La zone de risque est culturelle, tous les membres de l’équipe en place n’étant pas forcément les bons profils pour écrire un nouveau futur (ou n’ayant pas la volonté de le devenir). Enfin, le Management de Transition permet d’évaluer l’ensemble de l’organisation, pour délivrer la configuration adaptée tout en préservant les fonctions clés.

Les points positifs visés sont l’efficience de la synergie et l’autonomie conservée. Les points de vigilance sont la possibilité de décalage culturel de certains piliers historiques et les fonctions support.

Les PME : un risque maximal pour l’acheteur… et pour sa cible

Les fusions-acquisitions par les PME sont les plus délicates. On parle ici des PME qui rachètent une société de même taille, ou une plus grosse (cas fréquent).

Le risque est amplifié par la surface financière de l’acheteur. De plus, le droit à l’erreur est plus contraint, ce qui ne décourage pas les entrepreneurs d’utiliser ce moyen de croissance. Plus de 50% sur les 75 000 TPE et PME qui changent de main chaque année en France, sont cédées en externe ou fusionnées. En effet, les sociétés de conseil utilisées lors de ces acquisitions par des PME PMI sont multiples. Les conseillers traditionnels des entrepreneurs (experts comptables, avocats d’affaires, auditeurs financiers), des spécialistes en fusacq ou des investisseurs en capital sont sollicités dans l’opération.

1er exemple concret : L’un de nos clients rachète une PME concurrente. Les 2 entités à fusionner exercent pratiquement sur les mêmes secteurs avec beaucoup de cibles communes. Dans un marché qui se structure rapidement vers une dimension européenne la fusion a du sens. Elle sera même vitale à moyen terme. Le PDG nous confie notamment la direction en transition de l’entité fusionnée, juste avant l’annonce de la fusion. L’activité dominante étant le commercial, la difficulté consiste à fusionner des équipes auparavant concurrentes. L’implication personnelle du PDG et sa vision pour le nouvel ensemble seront déterminantes dans le succès du projet.

2ème exemple : Une grosse PMI souhaite restructurer son service commercial dans le secteur des dispositifs médicaux. 2 ans auparavant elle a racheté une entreprise 2 fois plus grosse, présentant une complémentarité et une synergie évidente avec ses propres activités. Le premier bilan est cruel. En effet, les sociétés se sont côtoyées mais n’ont jamais vraiment fusionné. SI, services supports, procédures, catalogues, tout est encore marqué de l’une ou l’autre des entités d’origine. La fusion, tellement évidente au départ, n’a pas été pilotée après le rachat. Les divergences se sont creusées, pour affecter la rentabilité de l’ensemble. Notre intervention a mis plus d’un an pour redresser l’ensemble, en créant une 3^ème entité fictive basée sur le meilleur des 2 autres.

Les forces engagées sont l’esprit entrepreneurial et la stimulation de l’engagement direct, sans filtre. Alors que le point de vigilance peut découler d’une absence d’anticipation des risques humains. 

L’audit et le pilotage organisationnels doivent être intégrés dans les diligences initiales

Les intervenants financiers appréhendent parfaitement les aspects financiers et les études sectorielles. En revanche, le pilotage d’un rachat après la signature est trop souvent bâclé, alors qu’il peut faire toute la différence. Ce qui est évident pour un décisionnaire acheteur ne l’est pas forcément à chaque niveau de la cible.

Les cabinets de Management de Transition interviennent à différentes étapes du processus de rachat. Avant la signature, le cabinet évaluera l’organisation de la cible. Il détectera les risques à anticiper le cas échéant. Après le rachat, il accompagnera l’opération sur le terrain. La mission envoie ainsi un signal fort aux équipes sur la volonté de réussite de l’acheteur.

Lire aussi : le Diagnostic Opérationnel avant acquisition.