Faut-il avoir beaucoup d’expérience pour être manager de transition (h/f) ?

La fin du profil des années 1990

Depuis l’apparition du Management de Transition dans les années 1990, le profil du manager de transition (h/f) a beaucoup évolué. Dans les années 2000, l’expérience était un critère indiscutable pour être manager de transition. Il était inconcevable d’imaginer un manager de transition non sénior. Mais aujourd’hui, la réalité est bien plus nuancée.

Le profil du manager (h/f) est passé d’un profil sénior et expérimenté, spécialisé dans la gestion de crise, à un profil plus jeune, polyvalent et agile, capable de répondre aux enjeux complexes de la transformation des entreprises.

Témoignage de Jacques BURTIN, directeur associé et co-fondateur Inside Management, ancien manager de transition : « Lors de ma première réunion de managers de transition au début des années 2000 j’étais le seul à ne pas avoir les cheveux blancs, et le public était exclusivement masculin. Le 1^er critère de sélection était la capacité au management dans chaque grande fonction générique. La séniorité était un graal universel pour accéder à ce métier balbutiant. »

Des compétences plus élargies

En effet, dans les années 1990 à 2000, on faisait appel au Management de Transition pour des missions plutôt « stratégiques » (fonctions du comité de direction, situations de crise, enjeux managériaux). Depuis une dizaine d’années, la prestation s’est fait connaître et les entreprises font appel au Management de Transition pour des raisons plus élargies :

• Pilotage de projets,
• Transformation des organisations,
• Besoin d’expertises très ciblées, absentes dans l’entreprise,
• Amélioration de la performance,
• Difficultés de recrutement,
• Management relais (intérim cadres),
• Middle-Management,

L’expérience : appréciée mais pas forcément indispensable

Ainsi, l’expérience n’est plus un critère indispensable comme il l’était dans les années 1990/2000. On le sait, l’expérience permet au manager (h/f) de mieux appréhender le contexte d’une mission et de prendre les décisions appropriées. Il.elle est confronté.e à des situations complexes et doit être en capacité de les gérer, en collaboration avec les équipes internes. Ainsi, la maitrise de son expertise (les risques, les enjeux économiques, les moyens à déployer) est indispensable.

Mais pour certaines missions, l’âge ou l’expérience n’a pas forcément d’incidence, car des profils plus juniors peuvent répondre à des situations différentes.

Et ce n’est pas parce qu’un manager (h/f) a de l’expérience que la mission sera un succès. La réussite d’une mission repose avant tout sur des facteurs humains, et ne peut donc être garantie à 100%. Mais respecter un ensemble de critères, d’éléments, de prérequis permet de limiter le risque d’échec.

Un profil polyvalent et adaptable

Le manager de transition (h/f) doit être un véritable couteau suisse. Il doit posséder une solide expérience dans les domaines collatéraux à son métier, et être capable de s’adapter rapidement à de nouveaux environnements. Une grande flexibilité est essentielle pour jongler entre les différentes missions et les contraintes de chaque entreprise.

Par exemple, début 2024 notre manager, après une mission très dense, est chargé d’accompagner pendant 3 mois la prise de fonction d’un nouveau directeur de PMI du BTP. C’est une mission de mentoring, avec une part opérationnelle minoritaire, qui devrait lui permettre de souffler un peu. Il s’avère que le mentoré n’a pas les capacités nécessaires à la fonction, la rupture avec le Groupe propriétaire intervient au bout de 3 mois. Parallèlement l’entreprise croule sous les commandes et commence à dégrader ses interventions. Voici comment en peu de temps une mission « tranquille » peut se transformer en véritable challenge, d’où l’importance du choix des profils.

L’état d’esprit

Nous en sommes convaincus depuis toujours : l’état d’esprit est primordial. Pour optimiser les chances de réussite d’une mission, nous nous assurons que l’état d’esprit du manager s’accorde avec celui du donneur d’ordre et des équipes en interne.

L’état d’esprit d’un manager de transition est un mélange unique de pragmatisme, de flexibilité, de rigueur et d’ouverture d’esprit. Il doit être capable de s’adapter rapidement à de nouveaux environnements, de prendre des décisions rapides et de gérer l’incertitude. Un esprit analytique est indispensable pour identifier les problèmes et trouver des solutions efficaces.

Mais ce n’est pas tout. Un manager de transition (h/f) doit aussi faire preuve d’empathie pour comprendre les enjeux humains des changements qu’il met en œuvre. Empathie nécessaire mais pas dominante. Il doit être un bon communicant pour fédérer les équipes et les accompagner dans la transformation. Enfin, une certaine dose d’optimisme est indispensable pour faire face aux défis et inspirer les autres.

Témoignage d’une manager lors d’une mission : Le descriptif de mission est assez classique : le problème déclaré initialement est une inaptitude des équipes à accepter le changement. Le responsable du département nous confie la gestion opérationnelle des évolutions à engager, en échec depuis 12 mois. L’intervenante constate rapidement que le problème ne vient pas des équipes… mais du donneur d’ordres. Son état d’esprit lui permet d’intégrer la propre transformation de ce dernier dans sa feuille de route, sans désavouer personne mais en favorisant la compréhension réciproque.

La motivation

La motivation du manager (h/f) est alimentée par la nature de la mission, l’entreprise, la localisation, la durée, les enjeux, les objectifs… Un manager de transition (h/f) n’est pas un robot exécutif.

La motivation est souvent dans son ADN. Il est animé par le goût du challenge, le désir de contribuer à la réussite d’entreprises et le plaisir de relever de nouveaux défis. La variété des missions, l’autonomie et la responsabilité sont des éléments très motivants pour ces professionnels.

De plus, le sentiment d’avoir un impact concret et rapide sur la performance d’une organisation est une source de satisfaction majeure. Enfin, la possibilité de développer de nouvelles compétences et de construire un réseau professionnel solide sont des atouts supplémentaires qui attirent les talents vers le management de transition.

« Si je devais citer un seul point commun à tous les managers de transition h/f, ce serait la crainte de l’ennui. Ronronner dans une fonction bien établie n’est pas leur truc. Au bout de 2 ans au même endroit ils s’ennuient, ils ont besoin de challenges, d’actions concrètes et de nouveaux horizons ». Marion Sailley, responsable Back Office chez Inside Management.

Qui peut devenir manager de transition ?

Un manager de transition (h/f) en 2024 est bien plus qu’un “cadre dirigeant expérimenté, ayant occupé avec succès des postes à responsabilités pendant au moins une vingtaine d’années”. Aujourd’hui, le profil du manager de transition est multiple, on ne peut plus le synthétiser en une ligne. Certains critères, comme la séniorité ou une longue expérience de management d’équipes, sont totalement absents de nombreux briefs de mission. Parallèlement au développement du marché, les besoins se sont élargis, à la fois vers des critères généralistes et vers des expertises spécifiques. Et c’est une bonne nouvelle pour les postulants : quasiment tout le monde peut exercer le métier de manager de transition h/f, à condition d’avoir la posture adéquate.

L’expérience est indéniablement un atout majeur pour un manager de transition. Elle confère une crédibilité immédiate, une capacité à prendre des décisions éclairées rapidement et une connaissance approfondie des enjeux spécifiques à leur secteur.

Cependant, l’expérience ne fait pas tout. Des compétences complémentaires telles que le leadership, la résilience, l’adaptabilité et une forte intelligence émotionnelle sont tout aussi essentielles. En définitive, le manager de transition idéal est celui qui allie une solide expérience à un ensemble de qualités personnelles lui permettant de s’intégrer rapidement dans de nouveaux environnements, pour mener à bien des missions complexes dans des délais contraints.

Le métier de manager de transition est en constante évolution. Si l’expérience reste un atout incontournable, les attentes des entreprises évoluent. Les managers de transition doivent désormais faire preuve d’une grande agilité, d’une capacité à appréhender les enjeux de la transformation digitale, de la RSE, et d’une ouverture d’esprit leur permettant de collaborer avec des profils multiples. Le tout en veillant à rester « up to date » sur leurs connaissances.