Les leçons de la crise sanitaire, 15 thèmes de réflexion

1^ère partie : les forces vives

• Pendant 2 mois le fonctionnement du pays a été possible et maintenu grâce à des métiers comme les chauffeurs livreurs, les manutentionnaires, les postiers, les agents de propreté, les commerces de 1^ère nécessité, l’élevage et l’agriculture, la distribution d’énergies, les dépanneurs, les cuisiniers de collectivités, etc. auxquels il faut bien entendu rajouter le personnel médical concerné par l’épidémie et tous les services d’urgence comme les pompiers et les forces de l’ordre.
• Les plus jeunes travailleurs, souvent décriés pour un moindre attachement au travail que leurs aînés, ont répondu présent pour assurer la continuité des services de leurs entreprises, ou pour rejoindre des organisations qui en avaient cruellement besoin : maraîchers, EHPAD, associations d’aide aux plus démunis, entrepôts alimentaires. Leurs revendications, souvent assimilées à un engagement mesuré, sont peut-être tout simplement une recherche de sens dans ce qu’ils font.
• Notre système de santé a su se mobiliser instantanément quand il a fallu reconfigurer les lieux d’accueil des malades et travailler plus, malgré des années de grogne. En France nous aimons râler, mais nous savons nous mobiliser. Attention toutefois à ce que la reconnaissance bien légitime du mérite de ces professions n’occulte pas le fond du problème, latent depuis plusieurs dizaines d’années.
• Le manque de moyens, revendication majeure du personnel soignant, n’est pas la cause principale de l’état du système de santé. Oui il a manqué d’équipements vitaux, et comme tous les citoyens de moyens de protection basiques. Certains établissements fonctionnent bien, d’autres pas du tout, alors qu’ils ont potentiellement les mêmes moyens pour exercer. Compte tenu de ce qu’il coûte aux français, le système de santé est mal organisé, en interne dans beaucoup d’établissements, mais aussi au niveau de sa coordination nationale d’anticipation et de gestion des risques majeurs.
• Le partenariat public privé, considéré par beaucoup d’observateurs comme exemplaire, a montré quelques bugs. Des cliniques privées, mobilisées comme l’hôpital public pour accueillir la Covid19, n’ont reçu que l’excédent de ceux parmi les hôpitaux qui atteignaient la saturation en réanimation. La reconfiguration a un coût, qui ne peut pas être supporté sans malades. On revient ici au paragraphe précédent sur l’organisation du système de santé : c’est un supertanker administratif difficile à manœuvrer dans le gros temps.

2ème partie : la communication omnipotente

• Pendant le confinement la communication a totalement étouffée l’information. La plupart des médias, emboitant le pas aux politiques, n’ont fait que ressasser des déclarations anxiogènes, sans le moindre travail journalistique. Les réseaux sociaux, individus et personnes morales, ont fait de même. Les épidémiologistes de pacotille ont inondé les réseaux de courbes farfelues sans aucune base scientifique élémentaire. C’est une tendance lourde depuis plus de 10 ans : la communication prévaut sur l’information, et le déclaratif prime sur l’action et les résultats.
• Dans la rubrique communication qui ne sert à rien, nous avons tous vécu une overdose de « on est là pour vous », « vous pouvez compter sur nous », « Webinar sur la gestion de crise », « alerte de santé publique », et j’en passe. 100% des donneurs de leçons n’avaient absolument aucune expérience de situations similaires. La palme est décernée à ce cabinet, invisible pendant 3 mois et pourtant réputé pour ses bavardages, dont la première communication post confinement a été « on était là pour vous» !
• La fracture numérique est loin d’être comblée. Beaucoup de salariés notamment administratifs, et pas seulement dans des administrations publiques, se sont retrouvés totalement isolés au niveau professionnel, n’ayant aucun moyen de se connecter à leur espace de travail numérique, ou à leurs collègues et hiérarchie en visio conférence. Pour tout ces salariés Sisyphe n’est pas un mythe, le retour au travail avait un goût amer.

3ème partie : la gestion de crise et le télétravail

• Dans notre métier, les cabinets de Management de transition présents sur les canaux de communication habituels n’ont pas cherché à surfer sur les mots clés à la mode (Covid 19, Coronavirus, crise sanitaire, etc.), à de très rares exceptions près. Certains ont mis en place des cellules d’assistance sur des expertises utiles pendant la crise, d’autres comme Inside Management ont alterné des publications humoristiques ou culturelles, avec des dossiers plus sérieux pour mettre à profit une période favorable à la réflexion. Enfin beaucoup ont suspendu toute diffusion, la fracture numérique pouvant également toucher ceux qui déclarent œuvrer pour la combler. 
• Une partie de nos interventions se déroule en situation de crise. Nous devons alors mettre en place des fondamentaux : une information interne et externe maîtrisée, une gouvernance à la hauteur des enjeux, les priorités et le sens des actions, la mobilisation, la réactivité dans la prise de décisions, et surtout : montrer qu’une équipe tient la barre. Bien sûr l’échelle n’est pas la même, mais si nous traitions ces crises avec les mêmes réflexes que l’état, aucune entreprise ne se remettrait jamais durablement d’un accident de parcours. Nous ne parlons pas de politique, nous parlons d’anticipation et d’expérience.  
• Les entreprises ayant anticipé le déconfinement dès le démarrage du confinement ont retrouvé plus rapidement leur capacité à relever les défis imposés par la crise. Nous avions anticipé le probable état d’urgence avec nos clients, qui avaient choisi pour la quasi-totalité d’entre eux de poursuivre les missions sans interruption. Le lien entre nos intervenant(e)s managers de transition et leurs équipes était parfois leur seul lien professionnel, dans le cas du management relai par exemple. Tous aujourd’hui constatent le bénéfice humain et économique qu’il y avait à assurer cette continuité. 
• Curieusement, le télétravail a redonné du sens au mot Management, dans les métiers intellectuels. Ce mot avait tendance à se diluer dans des concepts très éloignés du véritable management. Certains de nos clients nous ont déclaré n’avoir jamais été aussi proches de leurs collaborateurs directs que pendant le confinement. Chacun a pu simultanément trier ses priorités, optimiser la routine et mieux se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée. A tel point que les journées de télétravail se sont avérées plus denses et fatigantes que les journées sur un lieu de travail collectif. 
• Le télétravail à 100%, s’il a permis une bonne continuité dans les fonctions administratives, n’est pas adapté à tout le monde, ni à tous les contextes. Certains salariés souhaitent travailler en collectivité, d’autres aimeraient télétravailler mais ne sont pas en mesure de cloisonner la vie professionnelle dans leur espace privé. La réflexion, accélérée par les mesures de confinement, devra intégrer 2 paramètres importants : le droit du travail, et l’évaluation des salariés en télétravail. Au-delà des contraintes de distanciation, il parait plus réaliste de favoriser dans un premier temps le home office ponctuel, comme nous le faisons depuis longtemps en Management de Transition quand cela a du sens. 

4ème partie & fin : l’IA et l’agilité

• L’intelligence artificielle, annoncée en début de crise comme un super assistant dans la pandémie, a fait pschitt. Le machine Learning et le deep Learning n’ont rien vu venir. Aucune IA n’a été en mesure de produire quoi que ce soit d’utile dans le monde entier. Et cela pour une raison très simple : l’intelligence artificielle n’existe pas. Les accros à cette chimère confondent IA et big data : manipuler des masses de données gigantesques sur la base d’un protocole humain n’a rien d’intelligent, si ce n’est le protocole en lui-même. Il serait temps d’arrêter de fantasmer sur des scénarios de science-fiction, la vraie vie est tout aussi passionnante.
• Après nous avoir expliqué comment gérer cette crise, les mêmes nous expliquent aujourd’hui ce qui va se passer dans les prochains mois. Et c’est encore et toujours le pire qui prévaut. Tous les effets de la crise sanitaire n’étant pas encore visibles, il nous parait impossible de mesurer aujourd’hui quoi que ce soit de façon fiable. La seule certitude, c’est que les organisations agiles s’en sortiront mieux que les autres. Il existe de nombreux moyens d’améliorer l’agilité, comme la digitalisation, le mode de management, la gouvernance ou le sens des actions. Mais aucun ne pourra seul, si c’est un objectif isolé, répondre aux défis des prochaines années… qui n’ont pas changés depuis les années 2000.

Bien malin celui qui pourrait prévoir aujourd’hui une récurrence annuelle de la Covid. Changer les mentalités pour remplacer un confinement par des mesures sanitaires strictes prendra du temps. En revanche, il est plus que jamais nécessaire de transformer nos supertankers administratifs par des vedettes de sauvetage en mer. Les cellules de veille et d’anticipation sanitaire ne doivent pas dépendre des visions politiques. Les entreprises qui ont traversé des crises majeures sont plus fortes, plus agiles et plus réactives après, sans que ce soit forcément synonyme de casse sociale.