Le diagnostic opérationnel : outil d’évaluation

Un outil autonome d’évaluation et de décision

Anticipation, résilience, agilité, transformation : Les entreprises qui réussissent ont toutes une caractéristique commune, leur capacité d’adaptation. Cette faculté est difficilement envisageable par le biais d’une stratégie purement endogène. Notre expérience en Management de Transition (qui sommes nous) nous a permis de mesurer l’intérêt d’un apport extérieur pour préparer une transformation importante. Sous l’impulsion de nos clients, nous avons formalisé une offre de diagnostic opérationnel.

Nous étions régulièrement sollicités, en dehors des missions, pour recueillir un avis informel sur une situation donnée. Mais cet avis doit parfois être conforté par un certain nombre de vérifications et d’analyses, réalisées par des experts de la fonction, et ce dans un laps de temps très court.

Une étape préalable au lancement d’une mission

La décision de faire intervenir un manager de transition pour la première fois constitue toujours un choix engageant, notamment pour les PME et les ETI. Le réflexe de faire appel au Management de Transition est devenu assez courant, mais sans vouloir pour autant engager d’emblée le budget nécessaire à une mission complète.

C’est dans cet objectif que nous avons formalisé une prestation complémentaire à la mission traditionnelle de Management de Transition : le diagnostic opérationnel. Il peut être utilisé par exemple dans les situations suivantes :

1er exemple : le Diagnostic en tant que prestation

C’est une prestation à part entière, hors contexte de mission.

Le mandant est confronté à une situation qui nécessite une orientation stratégique de sa part ; ou il a l’intuition que certains aspects opérationnels échappent à son contrôle. Il a alors besoin d’un avis extérieur pour prendre ou conforter sa décision. Le diagnostic opérationnel permet de faire appel aux ressources adaptées de notre cabinet pour explorer le périmètre concerné, afin de produire une synthèse argumentée.

La densité du diagnostic sera variable en fonction des attentes du client et du périmètre concerné, déclinable en 2 typologies principales (voir plus loin).

2ème exemple : le diagnostic en amont de mission

Il est alors à appréhender comme une période probatoire à une éventuelle mission. Dans ce contexte, nous parlons aussi de « rapport d’étonnement », l’une des 1ères étapes habituelles dans nos process d’intervention.

Cela consiste, au bout de quelques jours ou semaines d’intervention de l’intervenant, à faire un état des lieux objectifs de la situation. L’intérêt majeur est de caractériser la situation sur le terrain avec plus de précision et d’arguments qu’un simple ressenti. Le choix de l’expert.e intervenant.e confère toute la légitimité et la crédibilité à ce premier diagnostic.

Quand le constat est connu et partagé par tous (intervenant, client, cabinet), il sert alors de base au plan d’action qui devient le fil conducteur à la mission (feuille de route). Ce diagnostic peut être réalisé en parallèle des actions menées par l’intervenant pendant le démarrage de la mission, ou en full time à partir du démarrage.

La densité du diagnostic dépend du périmètre d’intervention

Le Diagnostic Express

Il concerne un service ou un projet précis de l’entreprise. La configuration est ajustée, en mobilisant 1 ou 2 intervenants experts du sujet analysé, et se programmera sur quelques jours (entre 5 et 10 jours en moyenne). La prestation est toujours encadrée par l’un des associés du cabinet, qui fixe le cadre et les attendus.

L’un de nos clients (PDG d’un groupe familial) a fait du Diagnostic Inside Management un véritable outil de décision : à chaque fois qu’il identifie une problématique pour l’une de ses filiales (informatique, logistique, commerciale, …), il consulte notre cabinet pour étayer sa réflexion, rédiger son plan d’action, et le mettre en oeuvre avec ou sans manager de transition selon les cas.

Le Diagnostic 360

Il porte sur l’entreprise dans son organisation globale. Cela mobilise plusieurs intervenants, chacun expert de différents métiers (industriel, financier, commercial, logistique, …), et prend une vingtaine de jours en moyenne. L’organisation et la cohérence de la prestation sont assurées par un associé du cabinet, qui peut être aussi contributeur.

Nous avons récemment mis en place un dispositif de ce type pour le compte d’un fonds d’investissement, dans l’une de ses participations en manque de résultats. Le rapport a permis de faire le lien entre les objectifs financiers attendus et la réalité du terrain. La confiance entre l’actionnariat détaché de l’opérationnel et les équipes de terrain a ainsi pu être restaurée avec de nouveaux objectifs réalistes.

Management de Transition et Diagnostic opérationnel

Le Management de Transition n’est pas une solution miracle que l’on doit mettre en œuvre systématiquement lorsqu’une difficulté se présente. Choisir trop tôt un profil d’intervenant(e) implique une parfaite caractérisation du problème en amont, ce qui n’est pas toujours possible.

Dans 50% des cas, le Diagnostic Opérationnel ne débouche sur aucune mission : soit parce que les solutions envisagées initialement sont confirmées par l’audit et réalisables en interne, soit en raison de décisions à prendre sans besoin d’assistance extérieure.

Le Diagnostic Opérationnel permet de bénéficier d’un conseil extérieur objectif pour dénouer un contexte aux enjeux stratégiques. Cela peut devenir le moyen, notamment pour des actionnaires institutionnels (ou pour des dirigeants auprès de leurs équipes), de comprendre et d’argumenter des choix de gouvernance importants.