Le manager (h/f) de transition et la résistance au changement

Les salariés doivent alors revoir leurs habitudes. Parfois même s’adapter à un périmètre de fonction totalement revu, ce qui n’est pas sans susciter de l’anxiété et une certaine résistance de leur part. C’est tout à fait compréhensible, un changement ne se décrète pas à distance.

La résistance est dans 70% des cas la cause de l’échec d’un projet de transformation en entreprise. Un.e manager de transition expérimenté.e fait face à la résistance au changement dans la plupart de ses missions. Il doit parvenir à mobiliser les équipes, sans perdre le fil de sa feuille de route.

Faire preuve de lucidité, comprendre les oppositions

Il est illusoire de croire que l’on peut mettre en place des changements clés dans une entreprise sans faire face à la moindre opposition. Mieux vaut se préparer à gérer la résistance de certains salariés. Un.e intervenant.e en transition considère qu’il est tout à fait normal pour un employé de réagir de manière réservée face à un changement, c’est l’un des paramètres à prendre en compte.

Le changement peut potentiellement remettre en cause une manière de travailler, un rôle au sein de l’entreprise, ou ses relations avec les autres. C’est pourquoi le/la manager intègre les critiques des opposants sans réagir de manière impulsive aux différentes “piques”. L’une des premières tâches consiste à faire preuve de compréhension, en écoutant les remarques. Cette bienveillance n’exclut pas de garder son objectivité et son pragmatisme, et de rester concentré sur les moyens envisagés (essentiellement humains dans ce cas) pour atteindre les objectifs de la mission.

Anticiper et communiquer

Dès son arrivée dans l’entreprise et tout au long de son intervention, le manager de transition devra convaincre les équipes de la légitimité du projet qu’il porte. Son sens de la communication doit être aiguisé. Ceci sous-entend également qu’il doit être capable de faire des compromis, sans dénaturer l’objectif. Toutes ses qualités permettent au manager de transition de se positionner naturellement en tant que leader du changement. Ceci démontre si nécessaire que la phase de sélection du manager (h/f) de transition joue un rôle crucial dans la réussite du projet de transformation, n’importe qui ne peut pas porter n’importe quel projet.

Aller au contact

La meilleure façon d’expliciter clairement la vision à l’origine du changement et d’en expliquer les enjeux consiste à aller directement au contact des équipes. La 1ère étape permet de communiquer le sens de son intervention. Contrairement à une idée reçue, le Management de Transition n’est pas une source d’inquiétude. C’est le signal fort d’une prise en compte de l’impératif d’évolution, perçu comme un moyen complémentaire d’atteindre l’objectif.

Le manager de transition prend le temps d’écouter les remarques et les inquiétudes des salariés, tout en travaillant avec eux pour étayer leurs propos. Ensuite il fait preuve de pédagogie pour dissiper les craintes non-fondées, et d’ouverture quand il s’avère que les arguments avancés par le salarié sont justifiés.

La pire attitude est celle de foncer dans la mêlée sans donner d’explication : la méthode du bulldozer ne fonctionne pas, et encore moins aujourd’hui.

Début de mission et accompagnement

En début de mission, le manager de transition a tout intérêt à repérer les personnes acquises à “la cause”, qui bénéficient d’un pouvoir d’influence en interne. Ces collaborateurs respectés aideront le manager de transition à rassurer et à mobiliser les équipes. Ceci à condition qu’à leur tour ils aient la même démarche d’écoute et d’accompagnement que le manager pilote du projet de transformation.

Tout changement important dans une organisation génère une résistance qui évolue au fil du temps. Au début les sceptiques et les réservés sont majoritaires, un sondage réalisé à ce moment-là donnerait une large majorité à l’immobilisme ou au oui mais…

Si l’opération est bien pilotée, petit à petit les réservés rejoignent le camp des convaincus. Cette étape marque, de façon très intuitive, le moment ou la majorité a accepté le changement. Les actions sont portées par le plus grand nombre, le rythme de mise en œuvre peut s’accélérer. Avec l’expérience on s’aperçoit que les définitivement rétifs sont rares, ce sentiment ayant tendance à disparaître lorsque le changement est visible, en fin d’acquisition.

Le rôle du cabinet de Management de Transition dans une mission de transformation / changement est primordial :

• En accompagnement du référent de mission chez le client, pour l’assister dans la réflexion sur son projet et partager l’expérience de situations proches vécues ailleurs,
• Lors du choix de l’intervenant, qui devra démontrer sa capacité d’entrainement tout au long de la mission (avec une évolution de posture pendant son déroulement),
• Dans la communication interne avant la mission, qui doit être le plus transparente possible pour ne pas rajouter de l’inquiétude au stress,
• Pendant la mission en réalisant un suivi de mission adapté au sujet, aux enjeux et à l’intervenant.e.