Les avantages du Management de Transition

De nombreux avantages pour les managers de transition (h/f).

La diversité des missions

L’enrichissement personnel et la variété des missions sont les premiers critères cités par les managers h/f de transition. L’enthousiasme est perceptible à chaque contact avec un.e manager pour une opportunité. Les managers confirmés réalisent entre 1 et 2 missions par an, dans des environnements souvent très différents.

Lorsqu’une mission est moins palpitante que prévue, ou que la résistance au changement prime sur la volonté de transformer, le manager conserve son énergie et sa motivation car il possède une date de fin. Alors qu’en CDI le manager qui traverse une mauvaise passe sait qu’elle est aussi à durée indéterminée.

L’organisation du changement

Le.la manager de transition est souvent attendu pour organiser un changement d’importance, afin de participer à franchir un cap plus rapidement. Cette caractéristique est inscrite dans leur ADN, car leur plan de carrière est constitué de perpétuels changements.

Autonomie et responsabilité : LA liberté !

Notre métier donne un sentiment de grande liberté par rapport au CDI classique. Pas de passé, pas d’avenir dans l’entreprise, les managers peuvent se concentrer à 100% sur leur feuille de route, sans pression politique ou historique.

La posture d’intervenant extérieur confère une plus grande responsabilité dans l’exécution de la mission, car les attentes en internes sont plus grandes et plus pressantes. Le positionnement en tant qu’expert du sujet à traiter est acquis d’emblée, puisque la sélection a été faite dans ce sens.

Ce sentiment de liberté est généralement confirmé au fil des missions pour les managers de transition expérimentés dans ce mode d’intervention. Nous reviendrons plus loin sur ses limites, acceptées sans difficulté au vu des avantages.

L’évolution des compétences et de l’expertise

Chaque mission comporte ses particularités propres. Deux descriptifs d’intervention identiques vont donner lieu à 2 expériences différentes : relations humaines, contexte, organisation interne, poids de l’histoire, management collatéral, tout concoure à se méfier des ressemblances.

L’un des plus grands dangers en Management de Transition vient de là. Tenter d’appliquer en copier-collé des recettes mises en œuvre ailleurs annihile la capacité d’écoute et d’analyse. Un regard neuf est attendu par nos clients, pour leur propre situation, pas l’application de recettes prédéfinies.

La transmission des compétences aux équipes en place est un passage obligé, notamment pour pérenniser les actions à l’approche de la fin de mission.

Le statut d’indépendant et une rémunération attractive

Qu’il soit en portage salarial ou en structure personnelle, le manager de transition sort du cadre salarié classique. Les interventions sont facturées à la journée travaillée, en tant que prestation de services. Les congés sont souvent intégrés dans le TJM (taux journalier facturé au client), et le droit aux indemnités France Travail n’est acquis que dans le cas du portage.

La rémunération des managers de transition tient compte de ces paramètres. En portage par exemple, un TJM client de 700 € HT correspond pour le porté à une rémunération annuelle brute de 105 k€ équivalent temps plien. Le TJM moyen en France se situe entre 900 et 1000 € HT/jour, soit 142 k€, avec de gros écarts entre les extrêmes. Attention car dans ce dernier cas la densité moyenne d’intervention n’est pas de 100% (5j/5), elle dépend des aspirations de chaque manager.

La comparaison avec un salaire en CDI ne peut être faite qu’en intégrant dans les calculs la précarité, les intermissions, la densité d’intervention, les congés, les avantages matériels, ainsi que la qualité de vie qui est impactée par les lieux de mission.

L’enrichissement personnel

Les managers de transition sont souvent des profils qui fonctionnent en mode projet, la gestion au quotidien dans la durée n’étant pas leur fort. La variété des missions est un enrichissement permanent, chaque mission apportant son lot de nouveautés.

La durée programmée permet un investissement dosé de façon optimale, dans l’intérêt de la feuille de route et des objectifs. D’après les managers confirmés, l’enrichissement personnel est l’un des premiers avantages du Management de Transition.

Le challenge au quotidien

Sans aller jusqu’à parler de défi, une mission est un véritable challenge personnel. Le cadre d’intervention définit au départ, ambitieux et réaliste, va se dérouler dans le contexte de la vie des sociétés. C’est-à-dire que les paramètres de base peuvent évoluer sans pour autant modifier la cible. L’intervenant.e doit en permanence ajuster et anticiper les fluctuations, ce qui exige une grande rigueur intellectuelle et constitue un challenge permanent.

La recherche de performance

Certaines missions ont une dimension ‘performance’ majoritaire ou unique. Les expériences passées de l’intervenant.e alimentent son propre référentiel. Inutile d’appliquer la dernière mode en management de la performance si cela ne fonctionne pas.

Pour les profils qui recherchent ce type de challenge, le Management de Transition permet de concentrer ses efforts pendant la période cruciale de mise en œuvre.

La rapidité d’exécution et la souplesse dans sa mise en œuvre (flexibilité) participent à la performance de la mission. Elles sont attendues et favorisée par les attentes concrètes des donneurs d’ordres.

L’accompagnement des cabinets

Le Management de Transition s’exerce par l’intermédiation d’un cabinet, ou bien directement en tant que freelance auprès des entreprises. Les intervenant.e.s qui utilisent l’intermédiation citent les avantages suivants :

• L’équipe formée avec le cabinet permet une analyse et une prise de recul plus efficace, à condition que celui-ci joue bien son rôle,
• Sans l’influence d’un profil en particulier, le cabinet réalise un cadrage plus objectif de la situation de départ (objectivité moindre en freelance),
• La sécurisation du contrat et la prise en charge des aspects administratif et logistiques,
• Une meilleure connaissance du marché pour fixer son TJM et les modalités d’intervention.

L’impact des missions

Certains parlent de missions à impact. En fait la quasi totalité des missions ont un impact direct, visible et mesurable, sur l’organisation concernée. Même les missions de management relais donnent l’opportunité de proposer et de mettre en place des actions beaucoup plus larges que le simple remplacement.

Des inconvénients potentiels pour le manager de transition h/f.

La mobilité

Pour augmenter ses chances de décrocher une mission il est souvent opportun de cibler un territoire assez large, voire France entière et international. Certains cabinets favorisent la proximité base de vie / mission, mais ce n’est pas toujours possible.

La précarité

Rien ne peut garantir un enchaînement parfait des missions, et ce d’autant moins qu’un manager en mission a peu de temps pour prospecter. L’incertitude permanente sur une continuité d’activité peut rebuter celles et ceux qui ont besoin de stabilité.

Les intermissions

Ce thème lié au précédant peut représenter plusieurs mois par an, selon le type de fonction que l’on occupe. Ces périodes sont subies, et pas forcément présentes à des périodes favorables à d’autres activités. Les managers confirmé.e.s en profitent pour faire de la formation ou entretenir leur réseau professionnel.

Les fins de missions

Contrairement à une idée reçue, le démarrage de mission est toujours très agréable : la curiosité et l’appétence des managers se conjugue avec les attentes des équipes.

En revanche la fin de mission est souvent frustrante : on s’en va quand il reste encore des petits réglages en cours. Les objectifs sont atteints, la feuille de route est à son terme, mais le process bien huilé n’est pas encore dans sa phase de « ronronnement ». La mission suivante permet de passer le cap d’une sorte de dépossession relative.

Quels sont les avantages et inconvénients du Management de Transition pour les entreprises ?

Disposer de compétences spécifiques pendant un temps donné

Dans la vie d’une entreprise il n’est pas nécessaire d’embaucher en CDI tout profil dont on a besoin à l’instant T. C’est le principe de base du Management de Transition, notamment dans le suivi de projets, la transformation ou l’amélioration. Certaines expertises sont très coûteuses, et ne pourraient pas se justifier au-delà d’une période donnée.

Bénéficier d’une vision extérieure objective

Cette vision commence avec la première réunion de cadrage entre le cabinet et le client, avant même l’arrivée de l’intervenant.e. La pluralité du parcours d’un.e manager lui permet de conserver cette vision objective pendant toute la mission, indépendamment (mais en tenant compte) des aspects politiques ou contextuels d’une situation.

Mettre à profit la flexibilité et la réactivité des managers en transition

La réactivité et la flexibilité des cabinets et des managers est à la base de notre métier depuis son implantation en France. Ce n’est pas forcément facile avec le droit du travail français, mais c’est possible. Notre métier doit apporter des solutions concrètes, pas des problèmes potentiels. Réactivité et flexibilité font partie intégrante du métier, ce qu’il faut accepter au préalable au risque d’une grande déception.

Le sens du service dans sa définition la plus large façonne le Management de Transition dans tous ses aspects.

Appliquer les bonnes pratiques du secteur ou du métier

Dans tous les secteurs économiques, les pratiques et les réglementations évoluent rapidement. Les bons managers de transition mettent à profit leurs intermissions pour procéder à des mises à niveau personnelles.

Dans la plupart des fonctions c’est un entretien cérébral indispensable. Les missions proposées par les cabinets sont de plus en plus « expertes », les missions très généralistes de type purement managérial sont marginales.

Maîtriser ses coûts

On peut comprendre qu’un client primo accédant au Management de Transition, voyant arriver des devis entre 700 et 1200 € la journée hors frais, n’ait pas le premier réflexe de penser aux économies qu’il va faire ! C’est pourtant la réalité, notamment dans la gestion de projets ou la transformation des entreprises.

Les coûts sont souvent mal connus en interne. Et ce d’autant moins si la mission porte sur un sujet non maîtrisé dans l’entreprise. Les projets peuvent alors s’allonger et dévier de la bonne trajectoire, compromettant leur rentabilité à court et moyen terme.

Le cabinet expert et le manager de transition proposent un coût global, réaliste dans sa mise en œuvre, à la lumière des nombreux projets réalisés auparavant. Les dérives sont rares, beaucoup plus rares que les projets confiés à des salariés débordés par ailleurs.

Le Management de Transition possède de nombreux avantages, qui participent à son succès depuis les années 2000. Il correspond aux besoins de flexibilité, d’expertise et de réactivité des entreprises en mouvement. C’est aussi une forme de travail qui attire les salariés contraints dans le cadre du salariat classique. Restons vigilants sur les erreurs de casting : dans notre métier il y a beaucoup d’appelés et peu d’élus.