Le Management de Transition

Ce terme, choisi dans les années 90 pour se démarquer alors de l’image trop opérationnelle de l’intérim, n’est pas explicite. Les versions anglo-saxonne « Interim Management », ou « intérim cadre », sont plus parlantes. La différence entre l’intérim et le Management de Transition tourne souvent au débat sémantique.

En clair : un(e) manager de transition intervient dans un contexte inédit et limité dans le temps auquel le client est confronté, sur des fonctions “cadre” et/ou stratégiques. Par exemple : il peut s’agir de gérer une transformation, créer une fonction, piloter un projet d’entreprise ou assurer un remplacement en urgence. C’est un segment spécifique du conseil, avec une forte dimension opérationnelle, mais il n’y a aucune opposition entre les deux. La plupart des missions de transition comportent une dimension « conseil », alors que l’inverse est beaucoup plus rare.

Bien qu’il soit de bon ton de communiquer sur les fonctions du top-management (Comité de Direction), les entreprises font de plus en plus souvent appel au management de transition pour des fonctions en middle management (management intermédiaire).

Lire aussi : Comment devenir manager de transition ?

Le Management de Transition permet de faire face à des situations variées, dont les points communs sont : 

• Le caractère inédit qu’elles incarnent,
• L’urgence managériale ou économique (*),
• Le fait qu’elles ne puissent pas être prises en charge en interne.

(*) L’urgence n’est plus une caractéristique systématique des missions, car le Management de Transition évolue vers un outil RH expert et ponctuel. Les interventions temporaires d’experts sont un mode de gestion très prisé par les entreprises agiles. 

De fait, le panel de contextes est bien plus large que le mythe réducteur du « cost serial killer ». 

Les contextes d’intervention les plus fréquents sont : 

• La transformation et la restructuration (digitalisation, création de fonction, reconfiguration),
• L’amélioration (forte croissance, performance, acquisitions),
• Le management relais (en cas de maladie, mutation, recrutement long, départ imprévu),
• Le pilotage de projets spécifiques, stratégiques ou exceptionnels.

Toutes les entreprises ont recours au Management de Transition, quels que soient leur taille, leur statut ou leur secteur d’activité. Les grandes entreprises sont largement majoritaires dans les références des cabinets spécialisés. Ensuite, viennent les PME – ETI, avec un panel de cabinets prestataires plus limité (à peine 10 cabinets en France). Enfin, les organisations associatives et les collectivités sont également clientes, dans une proportion moindre pour des raisons de capacités budgétaires.  

Contrairement à une idée reçue, les start-ups sont peu clientes des cabinets de Management de Transition. En phase de démarrage, les interventions sont assurées par des indépendants, sous une forme bénévole ou ponctuelle, proche du conseil. Les missions en transition opérationnelle restent marginales et concentrées sur les périodes de développement, de redéploiement ou d’acquisition. Notons enfin que les organismes financeurs (fonds de capital-risque par exemple) sont souvent les initiateurs de cette démarche pour certaines de leurs participations qui connaissent des difficultés opérationnelles / managériales. 

En savoir plus : Quels types d’entreprises utilisent le Management de Transition ?

Au début des années 2000, le manager de transition (h/f) était un cadre en fin de carrière, à la recherche de sa propre transition vers la retraite. Le contenu des missions était à dominante managériale, la séniorité conférant une légitimité naturelle aux intervenants. 

Depuis, les qualités attendues se sont étendues. Le.la cadre senior dans une fonction de manager reste majoritaire. Mais la démocratisation du métier conduit des profils différents à s’orienter vers le Management de Transition. L’âge n’est plus un critère dominant, les expertises métiers / secteurs ou les expériences contextuelles prévalent.

Le Management de Transition se développe parallèlement à d’autres évolutions sociétales. Par exemple la recherche de souplesse et d’expertise ponctuelle de la part des entreprises, ou le besoin de donner un autre sens à sa vie professionnelle pour les intervenant(e)s. 

Lire aussi  portrait du manager de transition

Pour des interventions courantes, comme le remplacement d’un cadre au pied levé, la capacité d’intégration est primordiale. Le(la) manager de transition possède l’expertise, l’expérience et le support d’un cabinet pour être opérationnel(le) sous quelques jours. 

Dans les situations de rupture imposant une transition, c’est son expérience contextuelle qui fait la différence. La résolution de problèmes similaires pendant son parcours professionnel lui permet d’éviter les principaux écueils. Son point de vue extérieur ouvre le client à de nouvelles perspectives. C’est aussi un repère objectif pour les équipes en place, car il n’a pas à supporter le poids du passé. 

Enfin, pour des missions de suivi de projet, c’est la nature de celui-ci qui déterminera le bon mix entre l’expertise, l’expérience contextuelle et la connaissance du secteur. Dans tous les cas, l’intégration se compte en jours (90% des missions), parfois en semaines, mais jamais en mois. C’est d’ailleurs tout l’intérêt de cette solution, notamment lorsqu’elle est mise en œuvre par un cabinet qui reste vigilant sur cette phase de démarrage. 

En savoir plus : Pourquoi recourir au Management de Transition ?

Les managers de transition peuvent intervenir de 2 façons : en tant qu’indépendant, ou mandaté par un cabinet. 

• Dans le premier cas, ils se font connaitre par une page internet ou un CV en ligne, l’adhésion à des associations de manager ou l’envoi de leur candidature sur les sites des cabinets.  Au démarrage de leur activité, la sollicitation du réseau personnel est un moyen relativement rapide de réaliser une première mission en direct. 
• Les managers postulent auprès de plusieurs cabinets, selon leurs affinités et les spécificités de celui-ci. 
• Les managers salariés des cabinets en CDI sont en voie de disparition depuis la faillite du cabinet Procadres (ancienne structure) en 2012. L’objectivité dans le choix d’un(e) manager pour une mission nous parait incompatible avec l’optimisation du taux d’occupation d’un salarié. 

Les cabinets qui proposent une offre en Management de Transition sont de nature diverse. Du grand cabinet international au prestataire spécialisé, en passant par les fournisseurs de prestations périphériques qui s’en saisissent comme une opportunité de diversification. Les associés les plus compétents pour évaluer une intervention, choisir et encadrer un(e) manager sont les cabinets dits « pure players » en Management de Transition, qui sont une vingtaine à ce jour sur les 150 acteurs du marché. 

En savoir plus : lien Liste des acteurs Français en Management de Transition

Les cabinets spécialisés possèdent le meilleur taux de réussite, car l’organisation d’une mission de transition est un métier à part entière. L’expérience du cabinet, conjuguée à celle du directeur associé en charge de la mission, concoure activement à la réussite de l’intervention. Elle permet :  

• De bien comprendre tous les enjeux de la mission, en amont de la proposition commerciale, 
• De déterminer tous les leviers à mettre en œuvre, impactant la définition du profil de l’intervenant(e), 
• De faire une sélection objective des managers, indépendante et sécurisée, 
• De mettre en œuvre un suivi de mission permettant de limiter les risques d’échec ou de fausse route.

Le process de sélection d’un(e) manager de transition est très différent de celui d’un recrutement en CDI, en termes d’exigences, de timing et de finalité. 

En savoir plus : Coment choisir un prestataire en Management de Transition ? Inside Management

Le Management de Transition intermédié est évalué entre 250 et 300 M€ selon les sources (**), dont plus de la moitié est assurée par les cabinets spécialisés (Pure Players). Chiffre auquel s’ajoute la part des indépendants, estimée de façon très empirique au même niveau. 

Le métier représente moins de 3% du secteur du conseil, ce qui en fait un marché de niche. Sa progression est soutenue, de l’ordre de 5 à 15% par an selon les années, et ce depuis plus de 10 ans.

La crise sanitaire de 2020 a mis un coup d’arrêt temporaire à cette progression. Une association parisienne (FT) ayant même annoncé 25% de baisse pour ses membres. Depuis 2022 le marché français a retrouvé sa dynamique habituelle.

 (**) Etudes XERFI, PLIMSOLL, veille concurrentielle Inside Management. 

Les cabinets spécialisés opèrent apparemment de façon similaire. Voici 3 étapes clés parmi celles qui caractérisent le déroulement d’une intervention : 

• La phase de cadrage, fondamentale pour le cabinet, mais aussi pour le client. Elle permet d’évaluer la capacité à comprendre le sujet, le contexte d’intervention et les enjeux. Le tout dans un timing serré, au cours de discussions durant lesquelles le représentant du cabinet doit être une force de proposition.

• La sélection de l’intervenant(e), dans un panel sélectionné en amont de toute mission. C’est la deuxième force d’un cabinet spécialisé : son aptitude à évaluer un candidat de façon objective, par rapport à l’adéquation expérience avérée / spécificités et contexte de la mission.

• La définition des objectifs et de la feuille de route, qui servira de support structurant tout au long du suivi de mission. L’intervenant et le cabinet sont co-responsables de l’atteinte des objectifs, en intégrant tous les impondérables qui ne manqueront pas de se présenter.

Les éléments différenciants entre les cabinets se mesurent bien selon ces 3 points principaux, les sites internet ne constituant pas une source fiable (les intentions affichées étant toutes les mêmes).

Nous recommandons aux décideurs susceptibles d’utiliser le Management de Transition d’en qualifier quelques-uns en amont de tout besoin. 

En savoir plus : Les étapes clés d’une mission de management de transition

Les missions durent entre 3 et 18 mois, la moyenne s’établissant autour de 10 mois. Elles sont majoritairement à temps plein, et couvrent la quasi-totalité des fonctions à responsabilités. Le temps partagé commence à se développer, mais il est encore handicapé par les contraintes qu’il impose aux intervenants.

Certaines interventions plus courtes peuvent être proposées aux intervenant(e)s expérimenté(e)s, comme les ‘diagnostic express’ et ‘diagnostic 360’ lancés par le cabinet Inside Management : les Diagnostics Opérationnels

Certaines communications font état d’un coût moyen d’intervention à 1 300 €/jour. Il est malheureusement impossible d’évaluer des honoraires moyens en l’absence de classification unifiée en France. En se basant sur l’analyse des chiffres des cabinets référents, la moyenne des honoraires se situerait aujourd’hui aux environs de 900€ HT par jour, pratiquement au niveau de nos voisins anglais et allemands. 

• Fourchette basse : un expert technique ou un responsable d’équipe, facturé entre 400 et 600 €. 
• Fourchette haute : le patron d’une activité nationale ou le membre d’un CODIR international, positionné entre 900 et 1 500€. 
• Les facturations au-delà de 1 500€  sont rares. Elles sont liées à des responsabilités élargies, notamment au niveau des engagements légaux. Ou bien à des interventions courtes, à faible densité d’intervention, tenant plus du conseil que du Management de Transition.

Plus de détails dans l’article Management de Transition : quel coût

La confusion entre le Management de Transition et le portage salarial est entretenue, à dessein, par quelques cabinets qui jouent sur les 2 tableaux. Alors soyons clairs : 

Le portage salarial est un support administratif permettant d’exercer une activité en tant qu’indépendant, et de conserver certains avantages du salariat (la feuille de paie, les indemnités chômage). La finalité du dispositif consiste à transformer une facturation client (des honoraires journaliers ou forfaitaires) en salaire, par le biais d’une réglementation adaptée s’appuyant sur le cadre législatif du CDD.  

Un cabinet de portage salarial peut, en outre, proposer à ses adhérents des conseils pour la rédaction de leurs contrats commerciaux, ou lors d’une expatriation. Contrairement au spécialiste du Management de Transition, qui propose un dispositif d’intervention global en engageant sa responsabilité, le portage salarial n’est pas sollicité pour organiser une transition, ni pour sélectionner les profils adaptés à une intervention. 

En savoir plus : Fonctionnement du portage salarial et du Management de Transition

N’en déplaise à ceux qui veulent s’en démarquer à tout prix, le Management de Transition en France est une branche du conseil. Tous les cabinets sont référencés sous le code NAF (ex-APE) 7022Z : conseil pour les affaires et autres conseils de gestion.

Le débat consistant à opposer ces deux formes de prestation nous semble stérile, et n’a pour origine que le snobisme des uns par rapport aux autres. Il faut plutôt voir une forme de complémentarité entre les deux.  Sur le terrain, les intervenant(e)s font tous les jours du conseil, en plus de leur mission opérationnelle. De même pour nous en tant que cabinet : nous sommes souvent sollicités par nos clients pour un avis sur un rachat, sur une organisation ou tout autre sujet en lien avec nos compétences. 

Une entreprise identifie un besoin spécifique, comme une vacance de poste, une situation de crise, un lancement de projet, une restructuration, etc. Depuis 10 ans le Management de Transition s’est étendu aux sujets non managériaux, alors qu’ils étaient très majoritaires dans les années 2000.

Cadrage de la mission : L’entreprise et le cabinet de Management de Transition définissent les objectifs de la mission, sa durée, les moyens alloués, les livrables attendus et le profil du manager h/f. C’est l’étape fondatrice pour toute la suite.

Recrutement du manager de transition : Le cabinet identifie des managers de transition aux compétences et à l’expérience requise dans son vivier de profils, qui sont présentés au client.

Signature du contrat : Généralement le contrat est une prestation de services, dans quelques rares il s’agit d’un contrat d’interim ou d’un CDD. Le contrat décrit avec précision le fonctionnement de la mission de transition.

Prise de fonction : Le manager de transition intègre rapidement l’entreprise, analyse la situation et met en place un plan d’action, intégré dans une feuille de route.

Suivi et évaluation : Le cabinet, le manager de transition et l’entreprise suivent régulièrement l’avancement et évaluent les résultats obtenus. En cas de besoin les contrats peuvent être prolongés ou raccourcis à la demande. Le cabinet doit garantir la performance de la mission.

Fin de mission et de contrat : Le manager de transition transmet ses dossiers et assure la passation de ses responsabilités au successeur désigné ou aux équipes internes.

La législation dépend du mode d’intervention du (de la) manager. 95% des cabinets spécialisés interviennent en prestation de services, avec un contrat classique d’obligation de moyens. D’autres ont choisi le contrat d’intérim, qui est pour le client équivalent au précédent dans le cas des interventions basiques, sans contraintes spécifiques. Mais l’assimilation d’un intérimaire à un salarié peut parfois poser problème.

La délégation de pouvoir, la prise de mandats sociaux ou la présidence d’instances doivent faire l’objet d’une attention particulière, avec des contrats spécifiques, quel que soit le mode d’intervention.

En savoir plus : Management de Transition : quelle législation ?

Les sources d’information sur le Management de Transition sont rares, avec des contenus de qualité très variable. La majorité des contenus se résume à des publi-reportages, et quelques entrefilets par ‘accointance’ avec des pigistes. Il n’existe pas d’étude de marché régulière et objective. Toute information qui brille est reprise sans filtre dans les réseaux professionnels.

L’absence de véritable fédération, malgré plusieurs revendications depuis 2008, est un vrai handicap pour notre métier. Les nombreuses #fakenews diffusées à ce titre donnent une piète image de notre métier.

Certains prestataires ont fait de l’information leur crédo, ils font partie des cabinets référents en France. Les informations de source européenne donnent également une très bonne visibilité du marché français, et de ses proches voisins.