Comment devenir manager de transition ?

Rôle du manager de transition (h/f)

C’est en général un cadre h/f confirmé, certains diront sénior, mais ce n’est plus tout à fait vrai aujourd’hui. Il.elle intervient pour une durée prédéfinie, selon différents modes contractuels sur lesquels nous reviendrons. Il fait partie de la grande famille des consultants, avec pour différence notable la dimension opérationnelle : le manager de transition met en œuvre une feuille de route avec des objectifs mesurables, et ce quel que soit son niveau d’intervention.

Les missions durent de 3 mois à 1,5 ans. En dessous il est difficile de modifier en profondeur une organisation. Au-dessus on sort du cadre temporaire, d’autres formes de contrat sont alors mieux adaptées. Forts de notre expérience dans ce métier, nous avons dressé le portrait du Manager de Transition.

A condition de se poser les bonnes questions en amont, beaucoup de candidat.e.s au Management de Transition réussiront à exercer durablement. Ce mode d’intervention / métier est en plein essor, et certaines fonctions sont régulièrement en tension. Ce n’est pas non plus un eldorado, tout le monde n’est pas adapté à ce métier qui induit une certaine forme de précarité.

Avez-vous le profil ?

Formation initiale

Les formations initiales sont très variées, de l’autodidacte au doctorant en passant par toutes les formations d’hier et d’aujourd’hui. C’est l’expérience qui prime, le diplôme initial perd de sa dominance au fil du temps.

Des formations complémentaires en cours de carrière peuvent renforcer l’expertise, à condition qu’elles soient reconnues et consistantes. Elles montrent la volonté de rester « up to date » dans ses connaissances.

Compétences clés

La 1ère analyse d’un CV de candidat porte sur l’expertise. Elle doit être avérée, et à jour. Lors d’un premier contact avec un cabinet, l’échange portera d’abord sur les savoir-faire, qui sont les plus visibles sur un CV. La 2ème analyse, qui transparait dans un CV mais doit se confirmer en entretien, touche au savoir-être et à la « posture ».

Les premières qualités recherchées en Management de Transition sont l’écoute, la neutralité, l’adaptabilité, le dynamisme et l’ouverture d’esprit. Sur certaines missions on peut rajouter le charisme et la résistance au stress, mais ce n’est pas systématique.

La capacité au Management d’équipes en situation délicate était l’argument principal avancé dans les années 2000. Ce n’est plus un critère majeur : certaines expertises et certains contextes ne nécessitent pas de compétences d’encadrement, tout dépend de la nature des missions.

Parité hommes / femmes

La proportion de femmes dans notre métier en Europe, pour la partie intermédiée uniquement (via des cabinets), est très variable selon les pays :

11% en Allemagne, 20% en Angleterre, 9% en Suisse. La France se situe à 20%, et pour notre cabinet en 2024 : 28%.

Âge

La moyenne européenne est de 55 ans, chiffre non pondéré par les volumes réalisés dans les pays référencés. La Suisse est la moyenne la plus élevée avec 59 ans, la Pologne la plus faible avec 48 ans.

La tendance générale est au rajeunissement, des profils de moins en moins séniors déclarant leur intérêt pour ce mode d’intervention. Les formules de type “freelance” sont prisées par de plus en plus de jeunes avec expérience.

Les “galons” de séniorité ne sont pas obligatoires en Management de Transition. Ils ne sont d’ailleurs pas non plus une garantie d’employabilité. Nous avons dans notre réseau d’intervenants et en mission d’excellents managers de 30 à 65 ans. L’âge n’est pas un sujet, dans la mesure où les compétences clés et les qualités requises sont présentes.

Régionalité

En toute logique l’IDF est la première région française en termes de localisation des missions de transition. La répartition géographique des cabinets est alignée sur ce constat : 50% en Ile de France (% en forte baisse), 18% en Auvergne Rhône Alpes (en hausse), le reste dans les autres régions comme les Pays de la Loire (6%, en hausse) ou les Hauts-de-France (4%, en hausse).

En revanche la répartition géographique des missions est moins tranchée : on estime que moins de 40% des missions sont opérées en IDF.

Mobilité

La mobilité est présentée comme une qualité première en Management de Transition. C’est en partie vrai, il parait illusoire d’enchaîner les missions si l’on fixe un périmètre trop limité. Mais ce constat doit être pondéré par la localisation de sa base de vie, et sa proximité des grands axes de mobilité. Les managers confirmé.e.s alternent les missions proches et les missions éloignées. Leurs souhaits varient également en fonction de leur phase de vie : enfants scolarisés, engagements privés, etc.

Langues

Au risque d’enfoncer une porte ouverte, nous constatons que l’anglais est de plus en plus indispensable dans les missions de transition, et ce depuis plus de 20 ans. Quelle que soit leur taille, beaucoup d’entreprises ont besoin d’échanger avec leurs clients et leurs fournisseurs internationaux. Pour le top management c’est clairement acté. Sur d’autres postes, un anglais professionnel peut s’entendre, voire aucune 2^ème langue.

Il est important de préciser clairement sur le CV son niveau réel en langues, en se basant sur des références connues comme le TOEIC ou le CECRL. Ce dernier présente l’avantage d’être compréhensible avec le descriptif de chaque niveau. L’exigence réelle en langue sur la mission doit être qualifiée par le cabinet.

Motivations

Les motivations pour devenir manager de transition sont multiples. Nos intervenant.e.s évoquent en priorité la découverte de nouveaux contextes, la durée prédéfinie (pas de lassitude), l’envie de transmettre ou d’impulser, et l’affranchissement des jeux politiques en interne. Un.e manager de transition doit incarner fraicheur et dynamisme en arrivant en mission.

Si l’on veut simplement occuper intellectuellement une partie de sa retraite il vaut mieux se tourner vers le conseil ou les diagnostics d’organisations, moins contraignants en termes de régularité et d’engagement.

Missions garanties

Le Management de Transition est souvent présenté comme une solution miracle à l’emploi des séniors. Or, tout le monde n’a pas les compétences ou les qualités pour faire ce métier. De plus, le nombre de candidats potentiels est au moins 10 fois supérieur au nombre de missions.

Chez Inside Management, nous retenons en 1ère sélection 10 à 20% des CV reçus en candidature spontanée. Le paragraphe « avez-vous le profil » doit aider à se positionner à bon escient.

Trouver des informations sur le marché

Réseaux sociaux

Les « informations » pullulent sur les réseaux sociaux, mais il s’agit d’une communication destinée à générer du lead digital (SEO, SEA). Pas facile de trouver des informations objectives, rédigées par des gens qui connaissent ce métier et ce marché. Il y a très peu de cabinets référents en France, mais on peut les détecter facilement (professionnalisme et bling-bling ne font pas bon ménage).

Cabinets indépendants

Des évaluations sur la globalité du marché sont disponibles sur les sites de plusieurs cabinets indépendants, et sont globalement fiables. Elles sont souvent basées sur les analyses de 2 sociétés d’études, XERFI (études ponctuelles) et PLIMSOLL (analyses actualisées en direct). Une synthèse de ces chiffres est disponible dans nos Guides Pratiques : le marché français.

Fédération

Le Management de Transition français ne possède pas d’instance représentative reconnue, comme on en trouve chez nos voisins Allemands ou Anglais. L’association parisienne France Transition revendique ce titre, mais elle ne compte que 24 cabinets pure players sur les 200 présents en France. C’est un véhicule de communication pour ses membres. Ses analyses valent pour ce périmètre uniquement.

Ecosystème parisien

Néanmoins les chiffres diffusés par cette association parisienne peuvent intéresser les managers basés (et souhaitant intervenir) en IDF. Ses chiffres et analyses sont représentatifs des 3 cabinets qui font 90% du CA de l’association. L’IDF reste la 1^ère région prestataire et utilisatrice en Management de Transition, en hausse en valeur mais en baisse en % (voir plus haut).

Europe

Une autre façon d’aborder le marché français consiste à regarder ce qui se passe chez nos voisins. L’Angleterre et l’Allemagne sont des marchés 4 à 6 fois plus gros que le nôtre, et assez proches au niveau des pratiques. L’association européenne INIMA publie régulièrement des informations utiles pour les pays leaders en Management de Transition (GER, UK).

Dans notre synthèse du marché européen, nous avons rajouté un paramètre de fiabilité des données sources, afin de pondérer les chiffres approximatifs ou erronés (comme ceux qui concernent la France) et les autres pays sans représentation nationale fiable.

Les différents types d’offres en Management de Transition

Le Management de Transition est présenté comme un métier unique, ce terme étant censé inclure des process d’intervention et des garanties communs à tous les acteurs. Tous les sites internet, tous les fils des réseaux sociaux utilisent les mêmes slogans, les mêmes étapes et les mêmes objectifs. Les éléments différentiants entre les cabinets sont quasiment invisibles.

Les managers h/f rapportent pourtant des expériences très différentes selon la nature du cabinet mandataire. Les principaux écarts portent sur le cadrage initial de mission, et sur l’accompagnement réel du cabinet. Les choses se compliquent quand il faut mettre un cabinet dans la bonne case. Les managers confirmés et multi cabinets disposent de tous les éléments, il est très enrichissant d’échanger avec eux.

Des pratiques complémentaires

Notre point de vue est plus nuancé : chaque type de pratique a sa place dans notre métier, avec ou sans cadrage initial ou suivi de mission. Nous constatons depuis 5 ans une accélération de la segmentation des pratiques. Ces dernières influencent directement la nature des missions confiées, du management relai à la transformation.

La bannière fourre-tout du Management de Transition se clarifie : la notoriété des cabinets se rapproche de leurs pratiques réelles. Mais il faudra encore quelques années pour atteindre une maturité complète à cet égard : pour l’instant c’est encore le déclaratif qui domine.

Nous avons déterminé 4 grands types d’offres en Management de Transition :

• L’interim cadres, avec 44% des acteurs (management relai)
• Le e-Management de Transition, 17%
• Le Management de Transition, 39%
• Et les indépendants, pour un volume d’affaire inconnu mais probablement équivalent au marché intermédié.

Chaque type est détaillé dans l’article dédié de nos Guides Pratiques les différents types d’offres en Management de Transition, avec des informations sur les avantages et inconvénient de chaque formule, et des indices pour identifier les pratiques.

Les formations au Management de Transition

Il existe plusieurs formations au Management de Transition : Audencia, Paris-Dauphine, IFMT, Managers en mission, etc. Nous évaluons leur intérêt par quelques questions préalables :

Doit-on se former au Management de Transition ?

Il n’y a aucune obligation à suivre une formation à notre métier. Aucun cabinet ne demande ce type de référence avant de proposer des offres de mission. Les mentions « certifié par tel organisme » n’ont aucune valeur ajoutée, elles peuvent même troubler l’image d’un CV par ailleurs autosuffisant.

Peut-on se former au Management de Transition ?

C’est l’éternel débat entre les adeptes et les opposants à ces formations. L’offre personnelle des intervenants repose essentiellement sur leurs parcours, qui n’est remplaçable par aucune formation. Celles et ceux qui partent en 1ère mission on déjà dans leur ADN les qualités nécessaires, et sont souvent acompagnés par un cabinet.

Quel est l’intérêt des formations ?

Nous en voyons 2, à condition d’oublier le terme de ‘formation’ :

• L’information : les orateurs présentent différentes caractéristiques du marché et de ses pratiques, en quelques jours. Attention aux généralisations provenant de petits écosystèmes.
• Le réseau : pour quelqu’un qui n’a pas un gros réseau, ce peut être l’occasion de tisser des liens enrichissants, notamment pour affiner son offre à plusieurs.

Quels sont les principaux inconvénients ?

• Ces formations sont affiliées à des cabinets ou à des associations, c’est donc leur vision partielle qui est présentée. Aucun n’a jamais démontré une parfaite connaissance du marché français, à en lire leurs publications à tendance commerciale.
• Les remises de diplômes très “marketées” donnent à ce micro évènement une image un peu “hors sol” qui peut nuire au futur intervenant. La communication sur un CV de cette « certification » peut provoquer l’inverse de l’effet escompté.

Dans notre tribune les formations au Management de Transition, nous avons suggéré d’autres pistes aux candidats managers : « les formations par acquisition ciblée d’aptitudes » en lieu et place des « formations au Management de Transition », car l’information se trouve en 3 clics sur internet, et un réseau peut se construire en dehors d’une salle de cours.

Se faire connaître

Au-delà du réseau évoqué ci-dessus, il est important de soigner sa communication pour exister en Management de Transition. Nous avons rédigé à cet effet 2 Guides Pratiques :

• Devenez un indépendant « bankable »,
• Les CV adaptés au Management de Transition.

A moins d’avoir un réseau déjà très développé, on ne peut pas faire l’impasse d’une page LinkedIn soignée, et d’un CV adapté à notre métier ou une plaquette. Cette dernière n’étant appropriée que pour un 1er contact.

Trouver des missions

La première mission est souvent obtenue via son réseau personnel antérieur. Les managers h/f ont côtoyé de nombreuses personnes et entreprises pendant leurs carrières, c’est la première piste à (ré)activer.

Les réseaux des indépendants

Ensuite il faut noter que près de la moitié du marché français est opérée par des indépendants. La cible du réseau professionnel ne se limite donc pas au démarrage : c’est lui qui alimente le marché des indépendants, sous différentes formes : liens directs, réseaux sociaux (LinkedIn), associations de managers, plateformes de mise en relation.

L’autre source de missions se trouve auprès des cabinets spécialisés (pure players), et des cabinets proposant une offre en Management de Transition. Il en existe aujourd’hui plus de 200, qui sont présentés dans notre liste des cabinets présents en France.

D’autres démarches sont possibles, mais restent aléatoires comme le site ou la page internet dédiée à son offre personnelle. A moins d’avoir une expertise pointue et rare, il est très difficile d’atteindre la moindre visibilité par le biais de termes génériques.

Aujourd’hui encore, le référencement auprès des cabinets spécialisés reste le meilleur moyen de trouver des missions. Le plus souvent les intervenant.e.s alternent les missions réseau et les missions intermédiées, parfois même les CDI et les missions.

Fixer son TJM / Son salaire

Fixer son Tarif Journalier Moyen (TJM) avant la 1^ère mission est un grand moment de solitude, surtout si celle-ci est arrivée par le réseau. Nous proposons dans nos Guides Pratiques différentes méthodes pour le calculer :

• Comment calculer son TJM,
• Le salaire des managers : calcul et simulation.

Si la mission est intermédiée, le cabinet spécialisé saura à quel niveau placer le TJM en fonction du profil et de tous les paramètres de la mission.

TJM : l’avis du public

Le grand danger pour un nouvel entrant est de se conformer aux bons conseils des faux amis. La propension à l’exagération est assez courante, le gros TJM est une sorte de reconnaissance, un graal motivé par l’égo plutôt que par pragmatisme. Le bon TJM est avant tout celui que votre client, entreprise ou cabinet, acceptera de payer aujourd’hui et demain.

Contrats & statuts

Devenir Manager de Transition implique de choisir parmi différents modes d’intervention, en fonction de ses intérêts personnels et de ceux du client. Pour résumer :

Auprès du client final la prestation de services est la forme la plus couramment utilisée. Un indépendant peut intervenir en CDD, mais la relative rigidité de ce dernier est un peu contradictoire avec l’objet du Management de Transition.

Le portage salarial permet au manager indépendant de facturer son client en prestation de services, tout en étant rémunéré comme un salarié (contrat proche du CDD). Ce mode de facturation est aussi utilisé par la plupart des cabinets pure players en France, pour la partie manager vers cabinet.

Sans portage salarial, le manager qui souhaite facturer en prestation de services doit créer sa propre structure, sous différentes formes selon son profil (SASU, EURL, etc.). C’est simple et bien encadré par les services publics. Il y a quelques avantages financiers lors du lancement, mais dans le temps seule une activité dense et régulière peut le justifier.

Il est également utile de connaitre les bases de la réglementation et de la législation sur le Management de Transition avant de démarrer.

Bienvenue !

L’équipe Inside Management accueille avec un soin particulier les nouveaux manager h/f de transition. Notre réseau évolue constamment, notamment pour des raisons de disponibilité, tout comme les besoins de nos clients. Nous répondons à toutes les interrogations en amont des missions, et adaptons notre encadrement aux spécificités d’une 1^ère mission. 100% des intervenant.e.s plebiscitent la collaboration avec Inside Management pendant leur mission (1).

(1) Enquêtes parties prenantes réalisée par Positive Company © dans le cadre de notre certification RSE.