Les échecs en mission

Que faire si le manager de transition ne convient pas ?

Lorsque vous jugez que la prestation en Management de Transition est mauvaise, il est important d’en parler sans délai avec le cabinet s’il s’agit d’une mission intermédiée, et avec le manager h/f qui est au premier rang bien sûr.

Avant tout démarrage de mission, 2 étapes cruciales ont été validées en tant que prérequis :

• Les réunions de cadrage initial, qui permettent au cabinet de proposer des profils adaptés à toutes les facettes de l’intervention,
• Les entretiens manager h/f et référent.e de mission, pour faire connaissance et esquisser le plan d’actions,
• D’autres étapes clés sont présentées plus loin.

Contrairement aux pratiques en CDI, la période d’intégration est très courte en Management de transition : entre 1 et 3 semaines selon les cas,notamment la taille du périmètre impacté.

Le cas échéant, le cabinet proposera soit des ajustements immédiats, soit dans les cas extrêmes un remplacement rapide de l’intervenant. Lorsqu’il n’y a pas de cabinet intermédié, le ressenti devra être échangé et traité avec le manager de transition, sans intermédiaire.

Dans tous les cas l’échelle de temps est courte, tout doute sérieux mérite une investigation immédiate.

Important à noter : certaines missions font bouger les lignes des équipes en interne. Si l’inadéquation est en fait de la résistance au changement déguisée, un soutien du référent de mission pourra s’avérer décisif.

Voici quelques exemples concrets rapportés par des managers confirmés :

• Agroalimentaire : le manager DG opérationnel en transition d’une structure en relancement outrepasse sa feuille de route, se positionnant sur la stratégie à long terme. Le prestataire utilise largement cette mission dans sa communication. Tout le monde finit par se faire débarquer par l’actionnaire principal basé au Moyen-Orient, et par ses conseils européens.
• Associatif : l’équipe de direction parisienne est entièrement composée de managers, un rejet grandissant est constaté auprès des équipes. Le Président, manipulé par le cabinet prestataire, est finalement limogé par le conseil d’administration. Cette décision marque le début du véritable redressement de la structure.
• Matériel électrique : le manager se trompe de destinataires et diffuse le futur organigramme aux personnes qui seront appelées à quitter l’entreprise. C’est la mission  « un petit clic pour une grande claque », assurée par un excellent manager pris dans le tourbillon d’une intervention délicate.
• Services aux entreprises : le manager chargé de la restructuration de la société arrive trop tard, sa mission se transforme en accompagnement au règlement judiciaire, sujet pour lequel il n’est pas le plus expert. Le cadrage avant mission était défaillant, et la décision de remplacement du manager a été trop tardive (malgré l’insistance du manager en place).

Le taux de satisfaction de nos clients de 100%, évalué dans l’enquête annuelle anonyme réalisée par Positive Company ©, ne doit pas nous anesthésier le discernement : toute intervention présente des risques, qui sont directement liés à la valeur ajoutée du cabinet et du manager h/f avant et pendant la mission. Personne n’est à l’abri d’un bug dans les contextes traités.

Le clonage sectoriel : une solution de facilité

Les cabinets de Management de Transition, parfois sous la pression de certains clients, ont une tendance naturelle au clonage sectoriel. Et ceci alors que certains transferts intersectoriels sont plus pertinent que le clonage, à condition de l’argumenter en pleine conscience de la valeur ajoutée potentielle.

Les spécialistes du Management de Transition s’imposent des règles méthodologiques pour séréniser une intervention. Les cabinets référents français appliquent des processus similaires, qui sont à minima :

Quelles sont les garanties mises en oeuvre pour éviter les échecs en mission ?

1. L’évaluation des managers

Effectuée en amont de toute mission, elle permet d’évaluer objectivement l’adéquation intervenant.e / mission. La recherche d’un profil en urgence sur annonce à partir d’un brief d’intervention est risquée pour tout le monde. C’est l’un des points fondamentaux qui différencie les processus de l’intérim classique avec le Management de Transition.

Il arrive parfois que l’on doive rechercher un.e manager en urgence*, sur un thème pour lequel les managers référencés ne sont pas disponibles. Dans ces cas là nous doublons le nombre de prises de références, ainsi que le nombre d’entretiens préalables à la sélection. Nous avons une règle simple : au moindre doute nous ne prenons pas le risque. A ce jour il n’y a jamais eu de déconvenue lié à une présélection en urgence.

(*Inside Management diffuse environ 1 offre de mission pour 5 opportunités reçues).

2. La compétence de l’encadrant

Une intervention réussie commence par un bon cadrage initial. Sa qualité découle de la capacité du cabinet à comprendre les enjeux exprimés, dès le premier entretien. Tout ce qui est important pour la mission n’est pas forcément exprimé spontanément, c’est au cabinet d’attirer l’attention sur les points-clés du projet en s’appuyant sur son expérience historique.

Hormis la qualité du cadrage, la nature des premiers échanges avec le ou les futurs référents de mission chez le client sont la base indispensable à une relation professionnelle de confiance.

3. Le cadrage initial de la mission

L’échange ne se limite pas à un descriptif de fonction, il pose les bases d’une future collaboration : objectifs, contexte, culture, communication, risques, équipes, etc. La note de cadrage sert de fil conducteur aux échanges entre le cabinet et les managers pressentis (sous une forme anonyme), puis elle constitue la base de la future feuille de route. Le constat de départ doit être partagé par tous : référent de mission chez le client, cabinet, manager. Il peut être renforcé par un rapport d’étonnement, couramment pratiqué en début de mission. Les moyens et le timing de mise en œuvre sont des jalons communs.

4. L’encadrement pendant la mission

L’un des premiers critères cités par les managers dans le choix d’un cabinet est la qualité de la relation pendant la mission. C’est une collaboration étroite pendant toute sa durée, et même au-delà. Sur certaines interventions délicates, il n’est pas rare qu’un contact quasi journalier soit établi entre le cabinet et l’intervenant. Le constat de défaut de compétences est rare, mais un défaut de communication de l’intervenant(e) peut conduire à une incompréhension réciproque : trop dans l’affectif ou dans le politique, pas assez factuel, isolé. Un suivi laxiste ou insuffisant de la part du cabinet isole le manager, y compris auprès du donneur d’ordre. Une très large majorité de managers apprécie cette collaboration concrète et fructueuse.

5. La synthèse et la transmission

Dans une transition il ne faut jamais oublier « l’après ». La préparation et la réalisation d’une fin de mission font partie intégrante de la feuille de route. Le rythme d’avancement des interventions est souvent soutenu, un transfert de compétences se prépare, au même titre que la mission en elle-même. Le grand danger dans une mission de transformation c’est l’arrêt brutal dans l’incarnation d’une transformation. Les actions doivent être pérennes, et donc assumées par d’autres piliers au départ du manager. Dans la mesure du possible, les fins de missions sont consacrées à la consolidation des relais.

6. Le support interne du client

Ce n’est pas politiquement correct, mais c’est une réalité : faire appel à un manager n’est pas une solution miracle autosuffisante. Cela ne désengage pas le référent de mission et ses équipes sur la problématique pour laquelle il a sollicité une intervention. S’il ne s’implique pas dans la promotion et le suivi de la mission, il n’y a aucune raison pour que les équipes internes adhèrent activement au projet.

Des managers h/f nous ont rapportés quelques exemples de Directions distantes, qui s’imaginaient régler une situation avec leur propre vision théorique du sujet, sans tenir compte de la réalité du terrain. Cette situation, heureusement marginale, est souvent le résultat d’un cadrage bâclé, pris dans l’urgence ou avec un défaut de conseil du cabinet.

Les échecs en mission sont rares, notamment auprès des spécialistes du Management de Transition. Les processus mis en œuvre à chaque étape, pas forcément tous visibles par le client, sont une garantie de réussite pour l’ensemble des parties prenantes. Un suivi adapté de la mission permet de détecter en amont les prémices d’une rupture, c’est au cabinet qu’il incombe d’être en veille permanente sur l’efficience globale de ses interventions.