Les étapes clés d’une mission de transition

Etape 1 : le cadrage de la mission de transition

Echanges sur la problématique rencontrée, écoute et analyse

Cette étape conditionne toute la suite. De sa qualité dépend la qualité globale de la mission et sa réussite. La réunion de cadrage est toujours conduite par un associé Inside Management, expert du contexte traité. En fin de cadrage, le Directeur Associé est en mesure d’estimer une fourchette d’honoraires, une durée prévisionnelle d’intervention et les principales caractéristiques du futur intervenant.

L’analyse du cadrage

Cette analyse permet de déterminer le dispositif personnalisé à mettre en place, et de calibrer globalement les ressources à mettre en œuvre (expertise, densité, durée). Il n’est pas rare qu’elle fasse l’objet d’une réflexion à plusieurs au sein du cabinet.

Formalisation de la problématique et du contexte

La problématique et le contexte sont formalisés dans une note de cadrage. Cette dernière est utilisée en phase de sélection de manager, pour être intégrée ensuite au contrat de prestation de services. Elle s’enrichit au fur et à mesure des discussions avec les intervenant.e.s pressentis, et des questions complémentaires qui en découlent.

Etape 2 : le choix de l’intervenant.e

Première sélection : L’expérience requise et les critères objectifs 

Il existe 2 risques majeurs à automatiser cette étape. Tout d’abord passer à côté de qualifications équivalentes au besoin mais dénommées différemment sur le CV. Ensuite et surtout sélectionner des profils clones uniquement, annulant toute possibilité de profils non attendus (hors secteur, fonction collatérale), mais pouvant apporter  une vraie ricchesse dans le contexte défini lors du cadrage.

Deuxième sélection : Le savoir être et les critères subjectifs

La culture et le contexte d’intervention peuvent nous orienter vers différents profils. C’est ici, avec le cadrage initial et le suivi de mission, que la valeur ajoutée du cabinet prend tout son sens. Cette étape permet de distinguer les cabinets artisanaux des cabinets “industriels”, qui ont des approches très différentes.

Si la sélection des managers en amont de toute mission est défaillante, cette étape sera bâclée. C’est notamment sensible dans les interventions urgentes, pour lesquelles le temps imparti ne permet pas d’engager un processus complet de sélection. L’anticipation des besoins, hors enjeu de mission, apporte de la sérénité dans les processus.

Confidentialité : à tous les niveaux

Inside Management s’engage à conserver l’anonymat des clients auprès des managers h/f pressentis, jusqu’à la présentation des candidats potentiels. Et réciproquement des candidats auprès des clients. Chaque mission est soumise à un engagement de confidentialité du cabinet, et du manager vis-à-vis du client.

Etape 3 : Définition des objectifs et démarrage

Il ne s’agit pas de vendre du rêve, mais de convenir des objectifs concrets que nous réaliserons. Les objectifs assignés par le client sont analysés par le manager pressenti et par le Directeur Associé du cabinet à l’issue des entretiens préalables. Ils sont intégrés au contrat sous forme d’objectifs généraux et opérationnels.

Démarrer une mission de manager de transition est une étape à part entière, avec ses propres contraintes. Cette étape clef conditionne en partie la suite du pilotage de l’intervention, et notamment sa perception par l’environnement direct.

Trois à quatre semaines après le début de la mission, les objectifs sont intégrés dans la feuille de route, qui servira de support à tous les points d’avancement. Ils sont également affectés et datés. Les ajustements détectés en début ou en cours d’intervention sont incorporés dans la feuille de route, qui est formalisée mais jamais figée.

Etape 4 : Suivi de la mission

L’encadrement de la mission par le cabinet permet de prendre régulièrement du recul pour évaluer les actions en cours, dans une relation tripartite client – intervenant – cabinet. Le suivi est assuré par un associé Inside Management, celui ou celle qui a réalisé le cadrage initial.

La densité du suivi dépend du contexte et des problèmes rencontrés. En effet, il peut évoluer en cours d’intervention. La feuille de route, issue de la définition des objectifs, est l’élément principal du suivi de mission. Les réorientations d’objectifs sont toujours possibles, à condition d’être détectées, analysées et approuvées.

Etape 5 : Synthèse et passation

La fin d’une mission de management de transition marque souvent le début d’une autre étape : celle de l’autonomie, d’un recrutement, ou d’une nouvelle organisation. C’est pourquoi, tout au long de sa mission et particulièrement dans les dernières semaines, le manager de transition met en place toutes les actions nécessaires à la continuité de son action. Elles viennent en complément du bouclage de la feuille de route. Un rapport de fin de mission est rédigé. Il est destiné au référent de mission chez le client, et éventuellement aux équipes qui prendront le relais après le départ du manager.

Etape 6 : Retour d’expérience

Lorsque la mission n’est pas suivie d’une période de recouvrement, Inside Management assure un relai post mission (Utilisé également dans le cadre du suivi qualité du cabinet). Les intervenant(e)s affectés sur d’autres missions restent toujours disponibles pour apporter des réponses complémentaires aux référents de mission.

Les échecs en mission qui nous sont rapportés par nos clients et par les managers sont majoritairement dus à une défaillance dans l’une des 6 étapes ci-dessus. D’autres sont à rapporter à une forte évolution du contexte, mais c’est rarissime lorsque l’étape 4 de suivi de la mission est correctement mise en œuvre. Aussi, même lorsqu’une mission se passe dans les meilleures conditions, nous restons toujours très vigilants sur son déroulement. Des étapes en apparence superflues peuvent basculer très rapidement dans l’incompréhension.