Les handicaps du marché français

Le contexte légal

Compte tenu de l’inflexibilité du droit du travail français, la promesse d’une grande souplesse était le premier argument commercial des précurseurs du Management de Transition. Or, les cabinets spécialisés sont soumis au même droit du travail que les autres :  rigidité du CDD, coût de gestion des managers en CDI, connotation de l’intérim. Malgré cela, la flexibilité proposée aujourd’hui semble convenir à tout le monde, par le biais des contrats de portage par exemple. Il n’y pas ici d’obstacle majeur au développement du marché du Management de Transition.

La culture française

L’aspect culturel est beaucoup plus sensible. Longtemps qualifiés d’instables, les gens qui bougaient étaient encore des ovnis il y a 10 ans. Un emploi sérieux était un CDI, faire appel à une ressource extérieure était encore taxé d’insuffisance en interne. Alors, bloquante la culture professionnelle en France ? Oui selon les entreprises, mais de moins en moins. Depuis les années 2000, avec une accélération en 2010, les structures prêtes à accueillir des renforts humains temporaires dépassent le cadre des grands groupes internationaux. Des petites et moyennes structures commencent à intégrer les ressources externes dans leurs projets stratégiques, en tant qu’investissement. Le travail d’évangélisation et de démonstration reste à soutenir, mais contrairement aux idées reçues, notre culture n’est pas ou plus opposée au changement.

Les paramètres spécifiques

Surdimensionnement

Longtemps considéré comme un prérequis à toute mission temporaire, le surdimensionnement est aujourd’hui à manier avec précaution. L’expérience réelle est très variable d’un profil à un autre. Si le fait d’être un sénior expérimenté en management convenait à lui seul en 1990, c’est loin d’être suffisant aujourd’hui. L’expérience contextuelle, une expertise à jour, l’aptitude à naviguer entre l’opérationnel et le stratégique : les nouveaux critères sont multiples. Les enrichissements inter-secteurs sont plus complexes à mettre en œuvre, mais ils sont beaucoup plus pertinents. Le surdimensionnement peut devenir un handicap s’il est présenté comme une garantie de réussite, alors qu’il ne se justifie que dans une minorité de cas. Pour être éfficace le manager de transition doit intervenir à tous les niveaux requis par la mission, il n’est pas que dans la tour de contrôle.

Critères de recrutement

L’ensemble des critères de recrutement est un point de vigilance. Il faut oublier les principes qui régissent les recrutements en CDI : le manager de transition n’aura pas le profil d’un titulaire. Celui qui le remplacera – le cas échéant – n’aura pas forcément le profil du manager en transition. Si la recherche du clone constitue une vraie méprise à nos yeux, cette démarche est encore plus inadaptée en management de transition. Le descriptif du futur poste pérenne est fréquemment modifié en cours de mission, parce que le principe de la transition est de faire bouger les lignes (périmètres, niveau requis, expertises, révélation de talents).

Honoraires

Les honoraires pratiqués ont une influence directe sur le volume d’affaires. Dans les années 1990/2000, les premières missions permettaient d’imposer des tarifs, s’élevant en général à 2 fois le coût total du manager. Aujourd’hui, avec la pression concurrentielle de +200 cabinets français, la situation a bien changé. Un cadre indépendant qui gagne 120K€ brut par an doit facturer 840€/jour au cabinet, qui le refacturera entre 1 000€ et 1 200€ (1 500 € dans les années 1990). En France 80 % des cadres sont dans une fourchette de rémunération annuelle de 34 à 85 k€ (source APEC). Le développement du marché du Management de Transition passera forcément par des pratiques transparentes, raisonnables et justifiées en termes d’honoraires, avec un panel de facturation proportionnel à l’ensemble des rémunérations des cadres en France. Depuis 2024 la pression concurentielle se renforce, notamment sur le management relai (intérim cadres).

Les attentes de nos clients

Dans ce contexte, le rôle des cabinets doit être transparent et perceptible par les utilisateurs (clients et managers). Tout ce qui constitue la marge brute d’un cabinet est entendable : sélection générale des managers en amont des missions, entretiens de présélection, encadrement de l’intervention, garantie de remplacement, administration et assurances, réglementaire (expatriation, mandats, métiers réglementés). Encore faut-il que ce soit avéré.

Les super héros

S’il est attendu en super héros, le manager de transition ne pourra que décevoir. Exemples vécus : ce sous-traitant aéronautique qui attend du manager un doublement de sa production en 1 mois alors que ses machines sont saturées et qu’il utilise 70% d’intérimaires. Ou bien cette entreprise européenne qui souhaite boucler un gros PSE français en 2 mois. Certains managers finissent par croire en leurs super pouvoirs : leurs compte rendus de mission sont dignes d’une mauvaise parodie de James Bond. Les super héros, encouragés par des cabinets peu scrupuleux, ressortent souvent aigris de leurs aventures managériales.

Cette propension à la mythomanie dessert toute la profession, et s’inscrit dans un spectre plus large : celui de la communication. Elle n’est encore aujourd’hui pas au niveau d’exigence de notre métier, sous l’influence des gros budgets.

Les 2 handicaps majeurs

La communication

Auparavant confidentielle, la communication du management de transition est devenue omniprésente. Aujourd’hui, la quantité prédomine nettement, une visite sur LinkedIn sur le hastag #managementdetransition en donne un aperçu. Mais à vouloir vendre des miracles et des stars, notre métier donne une impression d’arrogance et de prétention mal placées. Cette anomalie d’image est le premier handicap à notre développement, car nos marchés potentiels y sont allergiques.

Comme toute prestation de services, et le terme est suffisamment explicite à cet égard, les cabinets doivent se mettre en position de proposer leurs services, et passer ainsi de l’arrogance à la contribution. Pour atteindre le niveau de ses voisins européens, le manager de transition français devra s’appliquer à lui-même les leçons de transformation qu’il prône pour les autres. Nous restons plutôt optimiste (c’est notre nature !) car de plus en plus de cabinets se positionnent en rupture des dogmes du passé.

L’absence de fédération

Le deuxième gros handicap au développement, très fortement lié au précédent, est celui de la représentation nationale. Depuis 16 ans, deux associations ont tenté de s’arroger le titre de fédération ou de syndicat de branche. Sans succès : en se positionnant comme organe de communication, les actions menées ont perdu en impartialité et sont passées à côté des objectifs.

Pendant ce temps-là, le portage salarial avançait à marche forcée pour réglementer son propre marché, ce qu’il a fait en 4 ans : c’est donc possible ! A ce stade de notre développement, la communication d’une instance représentative pourrait être un atout. A condition bien sûr qu’elle soit crédible et légitime. Les sujets vitaux ne manquent pas : reconnaissance du métier, statut et contrats adaptés, spécificités réglementaires et administratives, voix du métier dans sa globalité, labels qualitatifs, …

On ne rattrapera pas les 10 dernières années qui auraient dû voir le marché du Management de Transition exploser et se rapprocher des marchés allemand et anglais. Mais il existe aujourd’hui une volonté forte de construire de nouvelles bases, de la part de beaucoup de cabinets français. A cette condition, c’est-à-dire en réussissant notre propre transformation, le marché du Management de Transition pourrait atteindre la place qu’il mérite en France dans les prochaines années. Malgré tout le marché français se développe bien, comme (et sur la même progression que) celui du conseil.

(1) Dernière estimation du marché du Management de Transition en France, sources : veille concurrentielle Inside Management, XERFI, PLIMSOLL