Les qualités et compétences du manager de transition (h/f)

Quelles sont les qualités importantes pour un manager de transition ?

L’expertise sectorielle

Un bon manager de transition h/f doit avoir une parfaite connaissance du contexte dans lequel il opère. Cela lui permet de comprendre les enjeux spécifiques de l’entreprise, et de prendre des décisions éclairées. L’expérience lui permet d’apporter des solutions précises aux problèmes spécifiques auxquels l’entreprise est confrontée.

Son action renforce la crédibilité de l’entreprise auprès des parties prenantes, et participe à l’acceptation des changements proposés. Sa compréhension approfondie des enjeux lui permet d’identifier rapidement les opportunités et des risques, et de gagner la confiance des équipes (lien vers l’article tribune).

L’humilité

Il n’y a pas aucune magie dans notre milieu. Les managers égocentrés n’apporteront rien à l’entreprise.

Chez Inside Management, l’humilité fait partie de nos 3 valeurs fondamentales. Nous sélectionnons nos managers aussi sur ce critère. Faire preuve d’humilité c’est aussi faire preuve de discernement, et savoir rester à l’écoute de son environnement. Cela permet de créer des relations positives avec les parties prenantes, et de créer un environnement de travail harmonieux et productif, propice à la résolution de conflits.

La capacité d’adaptation

Chaque secteur a ses propres caractéristiques, règlements, normes et bonnes pratiques. Un manager de transition avec une expertise sectorielle « compatible » s’adapte rapidement à ces spécificités, minimisant ainsi le temps nécessaire à son intégration.

C’est aussi la capacité à ajuster rapidement son comportement, ses attitudes et son mode opératoire en réponse à des changements, des défis ou des nouvelles situations, tout en maintenant un niveau élevé de performance et d’efficacité.

Les autres qualités fondamentales

Le sens du service

Cette qualité n’est pas citée en premier par hasard. Le sens du service est une posture différente de celle du salarié, ainsi que de celle des conseils en entreprise. Ce n’est pas une caractéristique innée chez tous les managers, mais elle peut s’acquérir au fil des missions.

Le manager s’intéresse d’abord au contenu de la mission, en posant de multiples questions pour se faire une idée globale de l’intervention : contexte, culture, points de vigilance, moyens. Le sens du service commence ici, avant toute ‘déballe commerciale’ sur son propre parcours.

Le discernement

En phase de sélection, tous les cabinets et la plupart des clients consulteront les informations publiques des candidats : réseaux sociaux, jobboard, publications. On a le droit d’aimer les petits chatons qui font du like, mais il est préférable de bien dissocier les sphères privées et publiques.

Dernier exemple en date : ce manager qui recherche des missions en arborant les couleurs d’un cabinet (adresse mail, encarts, CV, page LinkedIn, …). Cette pratique curieuse ne pourrait que semer la confusion chez nos clients si le candidat était présenté.

L’envie, la motivation

Un manager de transition expérimenté montre son intérêt par l’enthousiasme. C’est l’un des points communs entre tous les profils : l’envie de repartir régulièrement pour de nouvelles aventures. Le département qui fonctionne tout seul n’est pas fait pour eux : ils s’ennuient vite et ne donnent pas le meilleur d’eux-mêmes.

On ne fait pas longtemps ce métier sans une attirance marquée pour les nouveaux challenges. Ses contraintes inerrantes (mobilité, disponibilité, précarité, densité) viennent à bout rapidement de la volonté des moins motivés.

L’ouverture d’esprit, la curiosité

La plus mauvaise méthode pour appréhender une mission consiste à rechercher en permanence des points communs avec son propre parcours. Un client ne demande jamais l’application d’une solution existante, il cherche une aptitude à régler des problèmes ponctuels (inédits) et spécifiques.

Les managers de transition sont curieux par nature. Un manque de curiosité pendant l’exposé d’une problématique révèlerait probablement une ouverture d’esprit insuffisante. Or c’est bien en rentrant à 100% dans un échange constructif que l’on finit par aborder les bonnes questions.

L’engagement et la loyauté

Une mission ne se déroule pas toujours comme prévu, même avec un bon cadrage initial. Le.la manager s’engage sur la durée, les imprévus font partie de son quotidien. Si de nouveaux paramètres sont apparus en cours de mission, il sait les intégrer et rester disponible le temps de leur résolution.

Qu’il travaille directement ou par l’intermédiaire d’un cabinet, la relation est basée sur la loyauté. Les mauvaises réputations se diffusent beaucoup plus vite que les bonnes, l’intérêt partagé est d’atteindre l’objectif dans les meilleures conditions relationnelles.

La synthèse

Un.e manager expérimenté.e a le sens de la synthèse. Avec l’expérience les CV raccourcissent, ils vont à l’essentiel. Un CV ou un cadrage d’opportunité qui se concentre sur le parcours détaillé d’un candidat passe à côté des sujets majeurs.

Les managers qui ont déjà fait des missions avec un cabinet ont un avantage certain pour les suivantes : une collaboration concrète permet de détecter les quelques points d’argumentaire qui font mouche.

La souplesse

Les managers expérimentés en Management de Transition (plusieurs missions au compteur) savent s’adapter à la plupart des contextes : temps partiel 4/5^ème, taux journaliers, déplacements, type d’entreprise, mission intermédiée, etc.

Ceux qui montrent une trop grande rigidité, par exemple sur les honoraires ou la mobilité, auront, en dehors des périodes de tension, les plus grandes difficultés à enchaîner les missions.

La transparence

Elle n’est pas obligatoire, mais fortement recommandée : Tenter de masquer des informations accessibles en 3 clics sur le net a le même effet que de les surligner en jaune fluo ! Exemples les plus courants : masquer une période d’inactivité, ou transformer une expérience négative en formidable aventure à succès.

Le parcours d’un.e manager de transition, qui s’étale en général sur de nombreuses années, ne peut pas être un long fleuve tranquille dans le monde des bisounours. Les cabinets de Management de Transition le savent. Lorsque la sélection est réalisée par un directeur associé, celui-ci est en mesure d’interpréter l’atypisme pour le transformer en argument, comme dans le cas des missions passerelles.

La franchise… avec les formes

Les managers de transition, par leur expérience et leur œil neuf sur le sujet, ont la capacité à détecter rapidement des anomalies de fonctionnement. Le rapport d’étonnement liste les premiers dysfonctionnements constatés, mais cette capacité se prolonge tout au long de la mission.

La franchise est indispensable, sinon la mission pourra paraitre “lisse”, ce qui n’est pas l’attendu des clients (sauf en management relai). Mais trop de franchise peut indisposer les équipes et le référent de mission, en faisant passer la critique avant la construction.

Le bon dosage consiste à faire passer l’intégralité des messages importants, en direct ou par l’intermédiaire du directeur de mission, de façon qu’ils restent entendables mais jamais éludés. Ici le « comment » a autant d’importance que le « quoi ».

Le ciblage pertinent

Cette rubrique regroupe plusieurs thèmes d’importance.

Le comportement sur internet : comme déjà évoqué, tout ce qui est accessible publiquement est consulté par les cabinets mandataires et leurs clients. Les idées politiques, les commentaires complotistes ou les agressions verbales gratuites ont un effet désastreux sur l’image personnelle. Le ciblage des interactions doit être réfléchit.

Sans aller jusqu’à ces extrêmes, relayer des fakes news ou du greenwashing participe à sa propre décrédibilisation. On doit rester soi-même évidemment, mais la masse d’information qui circule exige un minimum de recul et de clairvoyance. Voir aussi ci-dessus le paragraphe « discernement ».

Faire un mailing général aux 170 entités revendiquant une offre en Management de Transition n’aura pas plus d’efficacité que d’en choisir une douzaine. Il sera ensuite plus facile d’entretenir un lien réel et durable. Nature des missions, taille du prestataire, réputation, localisation des missions, il n’est pas difficile d’établir sa propre check liste.

Lorsque les cabinets diffusent des offres de mission (dans 20% des cas pour Inside Management), mieux vaut répondre à bon escient. Postuler à toutes les offres correspondant de loin à son parcours dévalorise la candidature dans le temps.

L’écoute

Seule une écoute sincère et curieuse permet l’échange. On ne peut pas comprendre l’enjeu réel d’une mission en se focalisant sur son propre parcours et ses interférences avec la mission. Cette qualité est indissociable du sens du service. Par exemple pour les primo accédants au Management de Transition, nous effectuons un entretien dédié à la façon de réaliser un 1er entretien, avec la posture associée de prestataire.

La formalisation, à juste dose

Trop formaliser, tendance qui se détecte dès la lecture du CV, peut nuire à la qualité / spontanéité des échanges. Cela peut signifier aussi une limite à l’ouverture d’esprit et à la réactivité, qui n’est pas souhaitable en Management de Transition.

A l’inverse, ne rien formaliser peut conduire à un sentiment de manque de consistance de la mission. Nous incitons toujours nos intervenants à formaliser les quelques points cruciaux des processus d’intervention.

La formalisation est directement liée à la nature de la mission. Une intervention à dominante managériale n’a pas les mêmes impératifs qu’une direction générale ou financière.

La volonté de transmettre

C’est une qualité qui revient souvent dans les motivations des managers. Elle se vérifie notamment lorsque la mission comporte un volet mentoring d’individus ou d’équipes. L’expérience de l’intervenant.e permet de gagner beaucoup de temps, en évitant les chausse-trappes.

La volonté de transmettre implique en amont beaucoup d’autres qualités. La meilleure récompense en Management de Transition c’est une équipe qui revendique en fin de mission les succès obtenus, et qui assure leur prolongement après le départ du manager h/f.

Les qualités citées dans cet article (liste non exhaustive) sont toutes liées entre elles, mais il n’est pas besoin de cocher toutes les cases pour faire un bon manager de transition. Ces caractéristiques du manager de transition h/f sont directement liées aux différents types de missions sur lesquelles il.elle sera mandaté.