Les missions à temps partagé

Des experts à temps partagé

Le management de transition est parfois perçu comme une solution inaccessible par les petites entreprises ou les ETI dont les budgets sont contenus. C’est pourtant une réelle opportunité pour ce type d’organisations. Cette solution peu risquée (contrat de prestation de services, encadrement du cabinet), rentable (expertise disponible selon la densité utile), a démontré son efficacité. Il vaut mieux confier la gestion de certaines expertises à des professionnels présents à temps partiel, que de les diluer sur des ressources disponibles en interne mais non adaptées ou non expertes.

Vers plus de flexibilité

Le management de transition à temps partagé (temps partiel) permet de faire appel à un expert pour quelques jours par semaine ou par mois, de façon régulière. Le manager qui intervient en temps partagé se voit confier une mission avec des objectifs précis, à atteindre dans un délai déterminé. Le mode de fonctionnement reste le même que dans le cadre des missions à temps plein. Il faut pour cela mettre en place des actions concrètes, et pas seulement lister des recommandations en les contrôlant de loin, à de rares exceptions près.

S’il vaut mieux privilégier une intervention à temps plein dans les contextes d’urgence, la formule à temps partagé est totalement adaptée dans la conduite de projets, ou dans certains suivis métiers (qualité, finances). Ces changements indispensables, souvent complexes et interagissant entre eux, doivent être menés par des experts rompus à cet exercice. Il n’est pas judicieux de recruter sur le long terme ces profils dont on ne dispose pas en interne. Le cadrage initial de l’intervention défini un mode de collaboration propre à cette solution, en identifiant par exemple l’ensemble des ressources participant aux objectifs. Les attendus et les livrables doivent être clairement partagés.

Des compétences clés à un moindre coût

Choisir le management de transition à temps partiel, c’est accéder de manière flexible à une expertise bien précise, à un coût moindre (Les TJM sont très variables). Faut-il cependant s’attendre à moins de résultats ? Mieux vaut confier un projet à un manager de transition expérimenté à temps partagé, plutôt qu’à une ressource à temps plein non adaptée, qui sera distraite par d’autres tâches ou perdra du temps pour s’approprier le sujet. Leadership, capacité à mobiliser, susciter l’adhésion, s’adapter… Un bon manager de transition, même à temps partiel, saura impulser le changement. Il saura construire la feuille de route pour faire travailler toutes les parties prenantes en parfaite cohésion, et poser les jalons indispensables.

Des efforts dans la durée

La transformation d’une organisation prend du temps. Tout le monde a en tête le nouvel ERP qui promettait la lune au bout de 6 mois, et qui patine toujours 1 an plus tard. L’un des paramètres difficilement palpable est celui de la capacité de changement des équipes en interne. L’efficience d’une évolution est un savant dosage entre la densité et la durée. A coût équivalent et sans urgence vitale, il vaut parfois mieux étaler un projet (tout en restant challengeant), plutôt que s’illusionner avec des délais non tenables.

Première contrainte : la densité

La densité d’intervention dépend avant tout du sujet à traiter. Pour des expertises ponctuelles, venant en complément des tâches réalisées par les équipes internes, on peut envisager quelques jours par semaine ou par mois. Le fonctionnement global dans les périodes d’absence n’est pas affecté, l’expert est un plus mais pas un rouage du fonctionnement courant. Cette formule est couramment utilisée dans les SI, la finance ou l’AQ.

Dans le cas des transformation, restructurations, projets stratégiques ou du management de terrain, la densité doit être alignée sur celle des équipes du périmètre impacté. Par expérience, nous savons qu’en dessous de 3 jours par semaine les actions subissent un break hebdomadaire qui nuit à leur mise en œuvre. Chaque reprise est polluée par le naturel qui revient au galop s’il n’y a pas d’impulsion constante. Il faut trouver le juste équilibre, celui qui permet d’atteindre les objectifs au juste coût.

Deuxième contrainte : l’emploi des managers

Certains managers de transition souhaitent travailler à temps partiel, sous forme de missions longues ou ponctuelles. Ils sont préparés et motivés pour s’engager sur des petites densités ou des durées courtes. Plusieurs associations ce sont créées dans ce but, tout comme les cabinets pure players qui possèdent de tels profils dans leur vivier.

Mais pour beaucoup de candidat habitués au Management de Transition c’est un potentiel handicap. Celle.celui qui recherche une activité à temps plein aura des difficultés à franchir le pas. Il.elle n’aura pas la garantie de trouver un complément au 1e temps partiel. En acceptant il se pénalise lui-même pour une future éventuelle intervention à temps plein, ou un 2ème temps partiel non compatible. Les cabinets peuvent parfois proposer ce complément, mais sans garantie de date ou de durée. Le salariat des managers dans les cabinets pourrait faciliter le processus, mais ce n’est pas la tendance actuelle du Management de Transition : les journées OFF sont facturées au client indirectement.

Troisième contrainte : la localisation

La plupart des managers de transition sont mobiles, en acceptant régulièrement des missions qui imposent une expatriation hebdomadaire. Rejoindre plusieurs missions différentes une même semaine ne doit pas être un rush permanent. Les missions doivent être géographiquement proches, accessibles dans un temps de trajet raisonnable. Ce paramètre logistique réduit d’autant le panel des missions complémentaires possibles.

Dernière contrainte : la concentration

Au-delà de 2 missions par semaine, il peut être délicat de se reconnecter à chaque fois sur les enjeux de la mission du jour. Le grand risque est de survoler les sujets, et de diminuer de fait sa propre valeur ajoutée. Le butinage est en totale contradiction avec le portrait du manager de transition h/f.

Certains sujets peuvent le permettre, mais ce n’est pas la vocation générale du Management de Transition. Nous sommes ici à la frontière avec le conseil ou le coaching, qui peuvent dans ce cas prendre le relai d’une mission opérationnelle en transition.

Le temps partagé offre une flexibilité supplémentaire aux entreprises. Certaines structures ne pourraient pas se le permettre autrement, leur développement serait plafonné à ce qu’il peuvent gérer en interne. Mais pour que les missions à temps partagé deviennent une option généralisée, il reste à résoudre plus largement le problème de la densité de travail des intervenant.e.s. Au vu de la progression de cette forme de travail depuis 5 ans, nous pensons que c’est en bonne voie.